[ 商業周刊 ]
你的名字已列在ＣＥＯ候選人的名單上嗎？你，有機會嗎？
在證券界，日盛集團有一張無形的ＣＥＯ候選人名單。
七月四日下午，日盛集團召開經營委員會，六個人參加會議。日盛集團今年下半年的重大事務在這個會議中，以合議的方式形成決策。
參加會議的六個人，除了總裁陳國和之外、還包括日盛金控總經理趙永飛等人。陳國和說：「經營大企業太辛苦了，我計畫一年到一年半之後就交棒。日盛集團下一個世代的領導人將會在這個經營委員會中產生。」
日盛集團總資產新台幣三千零八十億元、員工總數三千七百人。陳國和無意把棒子交給自己的孩子，他的大女兒陳品穎以藝名「關穎」走入影劇業，二女兒陳姿穎還在美國念書。他決定以經營委員會這種集體領導的方式，選出下一個階段的領導人。
「集體領導」選出接班人 日盛陳國和、鴻海郭台銘…十三家企業有六家採用，在台灣民營製造業龍頭鴻海精密董事長郭台銘的腦子裡，也有一張ＣＥＯ候選人名單。
郭台銘計畫六年之後交棒，他已經在六月十日的股東會中表示，鴻海將在近期內把內部事業群擴張為二十個（目前已有八個產品事業群），每個事業群都有一個總經理（郭台銘原本計畫七月份公布總經理名單，但因內部作業的緣故，名單尚未公布）。這一批總經理將是ＣＥＯ的候選人，也將展開一場內部競賽。 郭台銘說：「我的接班人一定要有一個負責任的特質，這是最基本的。至於其他的個人特質，我並沒有什麼要求，重點是他要把業績做出來，每年的業績必須成長三○％以上。」
全球傳統照相機最大製造廠普立爾公司也正進行一項集體領導，世代接班的工程。他們在去年成立一個七人小組的經營委員會，成員包括普立爾董事長黃震智，以及兩岸三地各事業群的總經理級人物。五十三歲的黃震智希望六十歲退休。他說：「接棒的人就在跨區域的經營委員會裡，未來這兩、三年是挑選接班人的關鍵時期。」
一張張的ＣＥＯ候選人名單，在台灣各企業主的手上，逐漸成熟。它將透過集體領導的方式，競賽出新世紀的掌門人。這是機會增多的年代。然而，你能夠擠入交棒圈嗎？
《商業周刊》今年六、七月針對十三家大型企業的負責人進行深度訪談，了解這些企業主的接班布局計畫。結果，日盛集團、建華金控、普立爾集團、錸德集團、永豐餘集團、台新金控六個集團的負責人都一致表示，將以集體領導的方式，挑選新世代的接班人，比例將近一半。
政治大學副校長兼企管系教授司徒達賢認為，形成集體領導現象的原因有兩個，第一是企業主的子女未必有能力，也未必有意願接掌事業。第二是公司走向大型化之後，功能複雜、股權分散，公司的經營權和所有權（股權）完全分離。站在公司治理的角度來看，資深優秀的專業經理人比較適合擔任公司負責人。而在專業經理人爭取領導人寶座的過程中，集體領導是最公平和最透明的競逐方式。
所謂的集體領導，代表的是一個交棒圈的形成。全球最受矚目的案例，就屬多年前奇異（ＧＥ）集團最高執行長傑克．威爾許退休前的交棒圈布局。有一次他在接受訪問時，採訪者問他︰「當你選出這個人時……」威爾許立即打斷：「董事會將和我一起選出一個團隊、團隊、團隊。」他重複了團隊這個詞三次，為的是強調不只會選出一位新的領袖，而是一群人。
入圍第一保證書：經營績效 郭台銘：每年營收多五百億 高清愿：開公司就是要賺錢威爾許的交棒圈名單，起初多達二十四人，多是各事業部門的負責人。在台灣，交棒圈的形成模式也相近。也就是說，想要在集體領導的潮流中，擠入決策核心群的第一張保證書，叫做經營績效。
所謂的經營績效，指的就是賺錢能力。
郭台銘說，成長是不能懈怠的，鴻海未來的領導人就是每年要讓公司增加五百億元的營收。
統一企業集團總裁高清愿在今年一月及七月份兩度接受《商業周刊》專訪時，曾經對他旗下的兩位專業經理人的賺錢能力，有相當深刻的評論。
一月份的專訪，他談到美國生技公司總經理的適任性。高清愿說：「我們的賴博雄（統一生命科技總經理）作法很對，他去投資美國研發型的生技公司，他們的產品可能要花好幾年的時間才有辦法進入市場，但我們先投資其中一家公司。我們已經投資十幾家公司，這些都是兩、三年內就可以上市，只要他們的股價好，我們就可以賣掉股票。我和賴博雄在一起好幾年，我看他不是只會研究、只會花錢而已，他也會賺錢。做事業還要看人，人對了，就成功了。我們現在的生技團隊很不錯。」
七月份的專訪，他談到台灣的星巴克咖啡一年的營業額是十五億元，一杯咖啡賣幾十元，一年能夠累積十五億的營業額，確實不容易，可是到現在還不賺錢，原因就是成本太高，店面的租金太貴。高清愿說：「台灣星巴克的總經理是廣告界出身的，不太有成本觀念。成本控制不好，就不容易賺錢。可是我們開公司是為了要賺錢，賠錢就是不行。」
打開賺錢大門之鑰：創新，嚴凱泰青睞推出新車的功臣 華信ＭＭＡ推手升執行副總賺錢能力是專業經理人亮出來的成績單，過程中的關鍵力量就是創新思維。
以裕隆汽車為例，他們在民國八十六年底推出New Cefiro的車種，打開了房車以精緻內裝為訴求的市場；民國八十八年十二月推出ＮＲＶ車種，引領休旅車的風潮。裕隆副董事長嚴凱泰說：「裕隆總經理劉一震和執行副總經理陳國榮等人是裕隆近年來研發創新的功臣。」這幾位功臣現在成為少主嚴凱泰身邊重要的決策成員。
台新銀行民國八十五年推出玫瑰卡，以「認真的女人最美麗」為訴求，成功打開女性信用卡市場，當時的消費金融部門經理謝壽夫和信用卡中心主管蔡孟峰因為玫瑰卡的創新績效，獲得董事會的賞識。而今謝壽夫是台新銀行總經理，蔡孟峰是副總經理，都是台新金控的核心管理成員。
再以建華金控為例，建華金控旗下的華信銀行在民國八十九年二月開創ＭＭＡ（財富管理帳戶）業務，當時多數的商業銀行都不知道ＭＭＡ是什麼業務？華信銀行負責消費金融業務的副總經理賈堅一砸下大筆的廣告費，成功開啟ＭＭＡ業務的市場，目前華信銀行ＭＭＡ業務的開戶數超過十三萬戶，以ＭＭＡ為火車頭的消費金融業務占華信銀行盈餘的六五％。因為ＭＭＡ戰役的成功，賈堅一去年升任執行副總經理，成為華信銀行決策核心的成員。
對於一個有企圖心的專業經理人而言，進入決策核心，只是「參選」的開始，從「參選」到「當選」為公司的領導人，遊戲規則和勝敗因素完全改變，績效不再是唯一的考量，協調性和性格上的公平正直，成為最重要的考量因素。
中國信託商業銀行總經理辜仲諒喜歡默默觀察核心幹部的協調性。中信銀每個星期都有核心幹部會議，辜仲諒放手讓下面的副總經理們發言，意見相左的情形常常發生。曾經有一位副總經理在會議中提出一個計畫，別人提出反對意見，這位副總經理臉上露出不高興的表情，辜仲諒說：「他的包容性不夠，我對這位副總經理減分，以後他晉升總經理的機率因而降低。」
辜仲諒今年四月間曾經向他父親辜濂松表示，希望交出中信銀總經理的位子，辜濂松不表同意。不過辜仲諒說：「我遲早要交出總經理這個位子，而繼任的人選就這群副總經理裡挑選。」
黃震智說，普立爾未來領導人必須心胸寬大，能與其他核心幹部相處，這樣才能發揮團隊的競爭力。
性格更要正直、公平 徐旭東：搞派系的一定出局 張忠謀：不正直的人，我不會放在身邊「管理學之父」彼得杜拉克（Peter Drucker）在最新的一本著作《Managing In the Next Society》（暫譯為《下一個社會》，商周八月出版）的第六章指出，在未來的企業組織中，有越來越多不是來自我們控制的人員和機構，而是來自跟我們有關係的人員和組織，他們是夥伴，是我們不能命令的人。未來執行長的工作就像是管理歌劇演出，你手裡有一些明星，你不能命令他們，你還有一些配角和交響樂團，還有幕後工作者和觀眾，你必須確保所有的團體加在一起，得到你希望獲得的結果。
除了協調性之外，性格的正直和公平是多數企業主選擇領導人的重要考量。
光寶集團董事長宋恭源說：「居高位的人不能有私心，喜歡搞派系的人會影響組織的正常運作，這種人在光寶集團絕對升不上去。」而遠東集團董事長徐旭東說：「遠東集團的用人策略就是把對的人放在對的位置上，喜歡搞派系的人會妨礙公司整體的用人策略，這樣的人我一定會讓他出局。」
在台積電的「十大經營理念」上，董事長張忠謀訂下的第一條原則就是正直（integrity），正直的優先性甚至高於創新力。張忠謀不客氣的說：「一個人不符合integrity，我絕對不會把他放在我的身邊；假如已經在我身邊了，我一定遲早會跟他脫離關係。」
不能搞派系只是性格正直的檢測項目之一，更重要一個檢測項目是操守。建華金控總經理兼執行長盧正昕說：「貪污是絕對不允許，絕對不能縱容的。建華金控是金融機構，隨便一個貪污可能是兩億、五億元的金額，金額太大了。」華信銀行曾經發生操守不佳的案件，盧正昕的作法就是馬上讓人走路。
不能犯的大忌：策略錯誤、停止學習、隨波逐流宋恭源、嚴凱泰、吳東亮在接受《商業周刊》訪問時都指出，策略錯誤，導致公司資源錯置是核心幹部不能觸犯的大忌。
而在《商業周刊》這次的十三位深度訪談中，有四位企業主（錸德集團葉垂景、宏碁集團施振榮、裕隆汽車嚴凱泰、建華金控盧正昕）認為接班人不能觸犯的另一個大忌是「停止學習」，黃震智認為接班人不能觸犯的大忌是「安於現狀」、ＩＮＧ安泰亞太區執行董事潘燊昌認為接班人絕對不能「隨波逐流」。
錸德集團執行長葉垂景說，科技業的創新壓力非常沉重，產品的生命週期越來越短。經營科技業，資金不是問題，技術不是問題，創新才是關鍵。企業的領導人如果停止學習，不在公司的核心產品上有所鑽研，就不能帶領整個團隊研發新的產品。錸德集團內部有一個研究所，所有的中高階主管都必須利用假日上課，學期末還要寫論文。
嚴凱泰說：「裕隆公司不能靠著老品牌、老產品騙人。裕隆汽車的幹部也不能靠著老把戲過日子。」裕隆公司總經理劉一震目前在交通大學念ＥＭＢＡ，裕隆的中高階主管經常要到日本受訓。
陳國和說，日盛集團未來需要一個具有通才的領導人。想要成為領導人，必須放棄原有的專業，學習新的事物。以日盛國際銀行為例，日盛銀行未來將走投資銀行的路線，現有的核心幹部必須學習美國高盛（Goldman Sach）、摩根士丹利（Morgan Stanley）等公司的投資銀行策略。
美國麻省理工學院（ＭＩＴ）管理學院教授Charles H. Fine在一九九八年寫了一本有關企業演化的書，書名為《Clock Speed（鐘擺的競爭）》。在書中，他以海龜和果蠅來比喻舊世代企業和新世代企業的不同。
海龜有百年的壽命，果蠅的平均壽命只有兩個星期。舊世代的企業營運模式百年不變，就像海龜一樣長壽，但是進入資訊時代和全球化競爭之後，產品的優勢和技術的領先難以長久維持，企業的經營模式時刻在改變。不能適應市場需要的企業，很可能像果蠅一樣短命。變動和短命，是這個時代的特徵。
葉垂景認為，現代的企業時時面臨「不連續性的挑戰」，意思是市場的變化和新技術的誕生量產，經常以不連續性的方式出現，考驗是斷層式的，危機突然浮現。
這次訪談的十三位企業主中，有五位企業主認為未來十年可能面對的最大經營難題是「全球化所帶來的種種挑戰」，有兩位企業負責人則認為︰「企業新典範和經營新模式不易創造。」
正因為如此，下一個世代的企業領導人將如何產生？要選出什麼樣的領導人，才能創造企業營運的最適合基因排序，避免果蠅化的短命危機。司徒達賢表示，最好的方法就是以制度化的方式遴選。
用制度化的方式遴選接班人，就像果蠅實驗，適者生存 威爾許：這是最難的賭注這種作法很像生物學家把一群果蠅放在實驗室裡，用不同的生態條件考驗果蠅的生命力，經過多次考驗後，只有少數的果蠅能夠存活，並繼續繁衍後代。這些果蠅之所以能夠存活，是因為他們具有與大環境相契合的基因。盧正昕說：「領袖的個人特質可能是天生的，但是領袖的核心能力是後天培養的。」同時具有領袖特質和核心能力的高階主管，才能脫穎而出，帶領企業面對未來的挑戰。
挑選接班人，是所有卓越企業家最大的挑戰。因為，候選人必須既有遠見，又有經營能力者。因為你不能只有遠見，而達不到任何數據上的成果。
因此，即便接棒布局時間長達六年的傑克．威爾許都說：「這是全世界最難的賭注。你必須賭未來，而不是賭過去。你必須從過去的成績中挖掘出一些訊息。重點是，他們會如何看待未來。因為展望明天才是最重要的事，而不是寫一本歷史書。」
