高薪的秘密

他們都是中高階經理人，他們的年薪至少百萬、年齡卻不超過40歲，他們為什麼可以成功？

《30雜誌》針對56位成功經理人進行調查，在他們身上，我們找到四組關鍵密碼。

王品集團董事長戴勝益喜歡閱讀，閱讀是他的享受，也是蒐集情報與知識最重要的來源。他有一個工作習慣，每年都會請助理幫他買十二個資料夾，分別標上月份，閱讀時，隨手撕下的好文章，以及該月重要的資料，就夾在當月資料夾中，這個工作習慣累積多年後，當他想要找一份記憶中的資訊時，只要翻一翻這些排列有序的資料夾，不僅省下東翻西找的時間，辦公桌也永遠乾淨。

美商美林證券台灣區研究部主管程淑芬喜歡思考與研究，思考與研究為她帶來策略，這些投資策略，動輒影響客戶上千億資產的布局。身為專業分析師，她必須每天過濾、分析來自全球各地的財經訊息，有些訊息看似重要，實際意義卻不大；有些表面毫無關聯，卻影響深遠，只有透過縝密的思考，才能抽絲剝繭，為客戶預先掌握市場金融走向。

台灣Google業務總經理張成秀非常善用時間，即使是從辦公室走到洗手間這短短時間裡，她都可以完成六件事情；她甚至會在半夜打電話到辦公室留言給自己，提醒明日要做的重要事情。

成功不是偶然，坐領高薪，是因為他們能幫老闆賺進更多錢，但是上天很公平，每個人一天都只有二十四小時，面對繁忙公事，日立環球儲存科技台灣及上海區總經理劉士維，卻能每天準時6點下班，業績在去年還是拿到電腦硬碟市場第一名，遠高於同業。

四組密碼，成就百萬年薪經理人

每位經理人一定有特殊的工作方法與習慣，協助他們攀上成功的天梯，這是他們累積經驗與知識的成果展現，如果能夠提前學會這些智慧，在職場上，就能少走冤枉路，即使面對不景氣，也能逆境勝出。

《30雜誌》這一期特別針對五十六位，來自各行各業的青壯年經理人，針對他們的獨特工作方法與日常作息進行「30世代成功經理人」調查，試圖為讀者解碼他們的成功基因。這些經理人年齡介於25歲到40歲之間，從事行業以科技業與金融業比例最高，各為37％與23％，這些受訪者，來自世界頂尖的金融集團、全球第一流的製造業、世界知名的管理顧問業，以及台灣最優秀的餐飲服務業等。

透過深度訪查，我們發現經理人的四組成功密碼：

成功密碼1. 勤閱讀　知識使你更有力量

95％的受訪者有固定閱讀的習慣，同時，在極度繁忙的工作之中，仍有超過八成受訪者每個月至少讀兩本書，每天讀書超過一小時的人，高達六成。

資深出版人，同時也被譽為台灣本土趨勢大師的詹宏志，每日晚上12點入睡，清晨4點起床看書，這個習慣維持二十年，對他來說，晚上閱讀是「漸入困境」，早上閱讀卻有「漸入佳境」的感受。

詹宏志喜歡晨讀，華人首富李嘉誠六十年來不斷的習慣，卻是睡前閱讀。李嘉誠相信，知識能改變命運，因為他自己就是靠著從早年就培養的閱讀習慣，從閱讀中獲得知識的力量，進而超越競爭對手。

在美商賀寶芙從事直銷十年，共同收入逾千萬的夫妻檔曾竹君與徐顗竣，也都異口同聲說，閱讀是最好的工作導師。「你不一定能學到成功人士的能力，但你會學到他們工作與處世的態度。」徐顗竣說。

雖然詹宏志認為晨讀可以「漸入佳境」，但調查發現，這些30世代經理人主要閱讀時間，仍是下班後與例假日。而且其中逾60％的人，對於閱讀具有明確而具體的目的，以「領導管理」、「行銷趨勢」與「經濟理財」為他們最常閱讀的三大類別。

值得注意的是，文學類與史哲類書籍也得到25％以上經理人青睞。向古人學習，在21世紀逐漸成為新顯學。除了近年在中國掀起的古書熱，《于丹〈論語〉心得》、易中天的《品三國》等，日本首富──軟體銀行總裁孫正義，也是中國史哲書籍的愛好者，他建議經商者必讀的《論語》、《孫子兵法》，甚至《菜根譚》、《韓非子》等書籍，也在日本商界走紅。

此外，根據日本《President》去年8月針對年薪450萬元新台幣以上的經理人閱讀調查發現，經理人認為可以提升自我價值的前三類書籍（複選三類，共十六類），排名依序是「溝通」、「思想哲學」、「歷史」等，均獲得三成以上的票選，行銷、金融、領導等專業技能書籍，反而排名在後。

成功經理人對於閱讀重要性的壓倒性支持，與本次調查的另一項結果恰可呼應，調查發現，高達55％的受訪者認為，對學習最有幫助的是「自修」，這項比率，幾乎是「短期海外進修」、「再讀一個學位」這兩個選項的兩倍半。

反觀在收看電視的調查上，成功經理人平均每日花在看電視的時間較少，並且有七成的受訪者，看電視的主要目的是「放鬆」。

成功密碼2. 深思考　思辨幫助你精準判斷

30世代經理人，大多以中階主管為主，每天必須面對的例行事務相當多，但是根據調查發現，他們認為「動腦想」跟「動手做」一樣重要，動腦想才能「做對的事」，而不只是「把事情做對」。近七成的經理人，每日會特別安排時間思考，而且思考所花費的時間至少在十五分鐘以上。為什麼他們要特別安排時間思考？深度思考為什麼很重要？

政治大學科技管理研究所副教授蕭瑞麟認為，深度思考有助於企業人士培養敏銳的判斷力，對於任何問題或現象，如果都視之為理所當然、照單全收，結果就只能得到常識，而無法萃取與形成有價值的知識。

蕭瑞麟建議，釐清思維可以透過正反合的辯證方式，例如「蘇格拉底」式的辨證法，透過辯證，思路會愈辯愈明愈深入。他指導碩士班學生，正反合至少要做三到四次，但博士班學生至少要十次，才能做到真正的深思考。蕭瑞麟更進一步強調，深思考要與閱讀相結合，才能發揮更大的效用，才不會淪入空想、亂想，「如果你沒有理論，你的思考只是漫無目的，沒有一個著力點。」

成功密碼3 秀活力　積極態度是突圍關鍵

升官、加薪靠什麼？優秀的專業技能、良好的人際關係，這兩項都重要，但在成功經理人心中，卻不是最重要。根據這次調查，高達91％受訪者勾選「積極的工作態度」這個選項，認為對升遷、加薪最有幫助，這不僅用在他們自己的經驗，也是他們判斷下屬發展潛力的重要依據。

程淑芬從小研究員做到今天全球知名券商的台灣區高級主管，她沒有含著金湯匙出生，沒有豐沛的人脈，從擔任最基層的研究員開始，一天工作至少十五個小時。努力call公司、讀資料，她謙虛說，今天的成就沒有特別祕訣，就是永遠做得比別人要求的更多，「努力，努力，再努力，我要求自己比別人再多點努力，這就是我的態度。」程淑芬說。

想要激發積極的工作態度，必須先找到對工作的熱情，國內著名影音後製公司視元素副總經理萬曉娟形容，她看待工作，就像談戀愛，因此不會喊苦。這次調查也發現，成功經理人每天工作超過九小時以上的比例，高達96％，長時間埋首在成堆的工作之中，如果沒有足夠的熱情與積極的態度，必定無法持久。

萬曉娟說，當她在考慮拔擢人才時，最重視的就是員工對自己的工作是不是抱持積極主動的態度、對工作內容有沒有興趣，如果只是抱持交差了事，對所謂有興趣的工作只有三分鐘熱度，她也不會考慮拔擢。

成功密碼4. 練外語　學生時期的優先要務

調查顯示，大多數成功經理人，剛進職場與擔任主管後，最認真進修，這段期間的進修，以工作相關的專業技能最為重要，但在全球化的遊牧工作時代，第一外國語，甚至第二外國語，極其重要，等進入職場才加強，可能為時已晚，因此有62％的經理人建議，學生時代，最應該補強的就是語言能力。

開平餐飲學校的傑出校友劉一帆，今天之所以能夠站上國際舞台，成為國際知名飯店連鎖集團爭相邀請的西式料理大廚，憑藉的不僅是料理功夫，更重要的是，他在學生時代就靠自修的方式培養英文能力。當他在西華飯店工作時，正因為他能用熟練的英文與來自英國著名飯店的工作人員攀談，進而獲得對方賞識，進入百年飯店服務。

在調查中也可以發現，30世代經理人與過去認知的經理人有部分不同之處，其中最大的差異有兩項，第一項為大量使用科技工具，第二項是以「友情激勵」取代「嚴格管教」。

在科技工具的運用上，網路已是普遍化的工作與管理工具，調查發現，沒有經理人不使用網路，使用網路除了處理工作外，「使用電子郵件」、「看新聞」與「增加專業知識」是最重要的三種用途。

在管理風格上，過去師徒制講究的「嚴格管教」已改以「友情激勵」與「殷切指導」的風格居多。

時代在變，但成功者的特質，有所「變」卻也有所「不變」。工具、溝通方法或許變了，但閱讀、思考、積極態度，在這個變動的時代，卻依然歷久彌新。

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http://blog.darkthread.net/blogs/darkthreadtw/archive/2007/06/30/developers-are-you-underpaid-or-overpaid.aspx

Developers, Are You Underpaid Or Overpaid?
Phil Haack寫了一篇探討開發人員產能差異的好文章。可能是因為自己瘋狂熱愛Coding，一直以來對許多客戶、專案經理、公司主管貶低開發人員價值的錯誤認知頗不以為然，於是，這類的文章讀來格外心有戚戚焉。

對開發人員的種種誤解中，我最痛恨的是以下幾種:

1) 為什麼寫一個線上購物網站要花五十萬? 我小姨子的同事唸高中的兒子說給他五萬元就可以搞一個!

2) 每年多少資管畢業生呀? 程式開發人員去街上抓就一大把，還怕找不到人?

3) 不過就寫程式唄! 找誰來寫還不都一樣? 你專案不是缺人，為什麼不叫隔壁組現在沒事的老王加入你的Team? (Darkthread定律: 連砸了三個案子的人，在撐著不離職前都會很涼)

4) 當黑手寫程式有什麼前途? 把系統分析做好，外包給老印、老中的Programmer才是王道! 別把時間花在這種低層次的工作上

read on.......

美國富豪唐納川普一手策劃熱門的真人實境秀 - Apprentice (誰是接班人)

2004年美國最熱門的真人實境秀『誰是接班人』，是由經歷金融風暴又鹹魚翻身的美國富豪唐納川普所一手策劃的全新節目。在節目中，川普找來十六位參賽者，每週進行比賽。題目由全美五百大企業提供，包括從路邊賣檸檬汁到廣告企劃，非常多元。

比賽的方式十分簡單，十六位參賽者分成兩組，每星期要想辦法解決川普所出的難題，輸的一方要淘汰一名組員。最後勝利者，可以獲得任職於川普旗下公司的機會，而且年薪高達六位數美金。

繼第一季創造了"You're fired."的名言之後，川普在第二季請出財富雜誌前五百大企業，給予參賽者比第一季更嚴酷、更高難度的行銷挑戰，包括為年營業額上千億的電子公司上電視現場推銷產品、幫知名牙膏大廠在一周內開發出新口味、建立行銷通路等，更多想像不到的商場致勝秘訣從第二季一一登場。這次總計十八人參賽，有長春藤名校的高材生，也有連高中都沒畢業的小老闆。他們每星期想辦法解決川普所出的難題，輸的一方要淘汰一名組員。最後勝利者，同樣可以獲得負責川普旗下公司的機會，年薪高達六位數美金。這些參賽者再度引爆精采的職場爭鬥戰！

Apprentice Theme: "for the love of money"－The O'Jays

The Apprentice Rules: http://www.theapprenticerules.com/

The Apprentice Blog: http://www.theapprenticeblog.com/

Official site for season 2: http://www.nbc.com/nbc/The_Apprentice_2

Official site for season 3: http://www.nbc.com/nbc/The_Apprentice_3

Official site for season 4: http://www.nbc.com/The_Apprentice_4

十種不可追隨的領袖 (老闆)

應徵工作時，固然老闆有權選擇夥計的權利。但千萬別忘記，夥計也有選擇老闆的權利。

一生當中，你我能有幾次錯誤的選擇呢？畢業後，若你遇人不淑，連續換了三、五個工作，成功的機會便已大為減低了。因此，慎選值得追隨的老闆，是一生當中少數幾個最重要的個人決策之一。

我們無法知道誰才是值得追隨的老闆，但卻有能力判斷誰是不值得追隨的老闆。以下列出的十種特質，可當做求職，或在職期間對老闆評估的參考。

1.【沒有成功經驗的老闆】
如果你的老闆在商場已闖盪多年，經營的企業少說也有三、五家以上，但卻沒有一次真正成功的經驗，他經常沾沾自喜地說：「我經歷過太多事情了，像我這樣垮下去又能站起來的人也不多，畢竟我有我獨到之處。」那你就應該開始懷疑自己的選擇了。

是的，他是有獨到之處。能夠連續幾次從失敗中再站起來，的確不是一件易事。相反地，若連續數次都未能竟其全功，想必他個人有某些重大的缺點，因為壞運氣不會都落在某一個人身上。

若你的老闆屬於此一類型，那你就必須仔細探討他多次失敗的原因。一個沒有成功經驗的老闆，你怎能肯定他這一次一定會成功。除非你能替他帶來好運。

2.【事必躬親的老闆】
「每一件事情我不經手就一定會出差錯。」這是很多老闆經常掛在嘴上的一句話，也是他們引以為豪的一件事。

事實上，這是老闆自己造成的後果。如果老闆事不問大小皆要親自參與，他怎能期待屬下能獨立呢？無法獨立的屬下自然出錯的機會就大，特別是當事必躬親的老闆不在場的時候。

如果你不希望永遠處在一家名不見經傳的小公司，便最好選擇一位懂得授權的老闆，不要在意公司目前的規模大小。

除此之外，事必躬親的老闆也無法留位真正的人才。一位有創意，有擔當的人才絕不希望老板常相左右。同樣地，一家留不住人才的公司，你怎能期望它有良好的績效呢？

3.【魚與熊掌都想兼得的老闆】
天下沒有白吃的午餐。又要馬兒好，又要馬兒不吃草，這種老闆祇能稱之為不知何所取，不知何所捨的老闆。

如果你曾在公司佈告欄上看到這類公告：「明日中央民意代表選擇，本公司員工自由上班。」那你就應該開始準備履歷表，另謀高就了。

自由上班是個很好的主意。一來上班的員工可免領加班費。其次，偷懶不上班的員工，休假這一天必是寢食難安。最後，這是揪出壞傢伙的天大良機。

魚與熊掌都想兼得的老闆，通常是魚與熊掌都得不到，也是經常「因小失大」的老闆。成功的老闆應該懂得什麼是放長線釣大魚。抓雞不願蝕把米的老闆，到最後一定是兩手空空的。

知所取，知所捨是成功必須具備的一個條件，「難以」割捨是件很痛若的事。如果你的老闆一直無法克服這個痛苦，便是你該三思的時候了。

4.【朝令夕改的老闆】
積極是一種美德，有耐性卻也不是不件壞事。企業環境不斷地變化，公司決策當然也需相應地改變。然而任何決策的成敗，均需經過相當時間的證明。

如果老闆只有積極，但缺乏耐心的美德，你花費許多時間所策劃的案子，他在實行三天之後就可以將之取消。或者花費數個月醞釀的計劃，往往因為訪客的一句話而告全盤推翻。更令人沮喪的是，根據老闆指示而作成的計劃，往往石沈大海一樣擱在老闆的抽屜。

當然，這類老闆會將他的作法解釋為當機立斷。這種老闆永遠不會了解，不戶決策也是一種決策。你會發現，公司上上下下都很忙，忙著收拾殘局，忙著在挖東牆補西牆。老闆一天到晚都在提出新藥方，但他永遠不會相信，有些疾病祇有時間可以治癒。

5.【喜新厭舊的老闆】
除非是一家百年老店，否則在公司內部總可以見到幾位開國元老。如果你沒有發現這類國寶級的員工，很可能他們在江山底定之後就被杯酒釋兵權了。

與這類老闆共事，通常有段蜜月期，長則半年，短則三週。其固定的模式如下：

一進公司之後，老闆便經常在你面前數說一些資深員工那裡不好，那裡不是。

到了蜜月期的高峰，一定會有其他新進員工加入公司（這類公司通常員工流動率極高），老闆就開始在你面前誇讚新進入員多麼優秀。在蜜月期後段（如果你的蜜月期夠長的話），你經常會聽到老闆提及那位員工不能用，不適合公司。

當然，這段期間你可以見到幾幕戲劇化的離職事件。當然，最後同樣的故事會發生在你身上。

而在你遞出辭呈，或者老闆以某種婉轉的方式請你走路時，他會告訴你，我們以後還是好朋友。

這類老闆不能客觀地評估員工的績效。即使你做好九十九件事，但第一百件事搞砸了，你就很難在老闆面前再有翻身的機會，除非你能保證，你的工作績效永遠令老闆滿意，否則你應隨時有走路的心理準備。

6.【感情生活複雜的老闆】
才子風流就是一條鐵律。這類老闆將最寶貴的時間耗費在感情糾紛的處理，當然就無法冷靜地經營企業。此外，如果你是已婚男性，長久跟隨這類老闆，夫妻必會反目。如果你是女性，不管已婚或是未婚，對妳將來的幸福亦會有負面的影響。

7.【言行不一致的老闆】
這類老闆最常說的一句話是：「賺這麼多錢對我並沒有什麼意義。」企業最重要的任務之一就是追求利潤，利潤是公司生存的唯一命脈，又何必刻意加以否認呢？

或許你有機會與這類老闆共餐。在一盤雞肉上桌之後，老闆會忙著為你們挾菜。到頭來你將發現，骨頭特別多的部位都在員工面前，老闆卻津津有味地享受他為自己所保留的雞腿。

在這類公司，依照公司章程，如果中午休息時間一個小時，老闆通常會在休息五十分鐘的時間，進進出出，發出許多噪音將熟睡的員工吵醒，然後再笑容可掬地說：「大家繼續睡啊！還有十分鐘。」

只要假以時日，這類言行不一致的老闆必然無所遁形。當然，若你也是抱著真真假假，假假真真的人生觀，那也無妨。

8.【喜歡甜言蜜語的老闆】
這類老闆通常分不清何者為善意的批評，何者為惡意的攻訐。更分不清何者為真心的讚美，何者為別有居心的諂媚。

當然，我們不能期望老闆聽到批評時還能心花怒放，因為不願接受批評是人的天性，但若是善意的批評妨礙了員工在公司的發展，則人人噤若寒蟬。長久下來，除非老闆能發掘所有的問題，否則公司的經營缺失必定永遠不能獲得改善。

更重要地，這種環境具有反淘汰的作用。小人當道，正直的員工不受重用，公司內多的是瞞上欺下之徒，固守原則的員工便一心求去。如此，振衰起敝之日便遙遙無期。

生活的壓力很容易讓人向這種環境妥協。如果你有足夠的儲蓄足以維持轉業期間的生活所需，如果你的個性尚稱正直，便應該重新衡量自己的去處。

9.【多疑的老闆】
通常這類老闆都有慘痛的經驗，一朝被蛇咬，終生見繩驚。

如果你是分公司的主管，你經常會在非上班的時間接到這類老闆的電話。如果你是基層職員，這類老闆會經常在你面前表示他對你上司的關切。如果你是老闆身邊的左右手，則你和老闆的關係必定是非親則故。

這類老闆主持的公司，通常沒有上軌道的制度。原因之一是這類老闆尚未精明到可設計一套足以防弊的制度（當然別人可代為設計，然而老闆絕不信任別人設計的制度）。其次老闆所持的觀念是人治勝過法治。

跟隨這種老闆，心理負擔之重可想而知。更嚴重的是，經常有無處可申的不白之冤。

10.【心胸狹窄的老闆】
如果你是一位老闆，正在看這篇文章，而且已怒火中燒了，那你就要歸為心胸狹窄的老闆。

除非這類老闆是位雄才大略之士（可能嗎？），否則其手下必定找不出大將之才，因為這類老闆眼中容不下足以與他搶風頭的屬下。

如果你已離職，有空記得與老同事敘敘舊。你將發現，公司許多弊端都是你惹的禍，你會成為百口莫辯的代罪羔羊。

這類老闆為數不多，假使你不幸碰到了，也祇能自求多福了。

如果你還是無法評估你的老闆，就再多觀察老闆經常往來的朋友，他們與你之間沒有任何利害關係。物以類聚，從老闆的朋友那裡，你或許可獲得一些啟示。

假使你的老闆並未具有上述十項特質中的任何一項，那你便是個幸運兒。我要勸你好好珍惜這份工作，祇要好好的努力，你的成就一定會與你的付出成正比。

在上述十項特質當中，如果你的老闆具備三項以下，你仍可安心工作，但記得找機會去影響他。如果你的老闆具有四到六項的特質，我勸你多花一點時間充實自己，並隨時留意報上的徵人啟事。如果你的老闆具有七項以上的特質，我唯一的勸告是：走為上策。

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自慢：社長的成長學習筆記 ISBN：9789861248479

年終獎金怎麼發？ Part 4 - 面面觀

發放獎金是人力資源管理中普遍運用的一種激勵手段。在亞洲，每年年終的獎金相信是每個老闆都十分頭痛的事情。獎金的發放是一個十分敏感的問題，到底如何才能周全呢？如果你讀了前三篇「年終獎金怎麼發？」相信已進入「獎勵和激勵」的世界。本篇是「年終獎金怎麼發？」的第四篇。對前述怎麼發獎金的一些技巧做進一步的討論。

首先，戰果的分配是年終獎金的本質。因此，獎金總額應與經營狀況掛鉤。發放獎金，要根據企業的實際營收逐步去滿足員工的需求。經營狀況好，則多發，反之則少發。重點是，個人利益和公司利益應該是一致的。要讓勞方與資方一起同甘苦、共患難，
年終獎金要根據真正的全年效益來發放，並有財報作為依據。

其次，公司與員工的關係基本上是一種要與給。既然要「給」的無爭議，遊戲規則最好一開始就訂好。試想，法官若能因心情而改變裁決，法院如何能成為社會公平正義的仲裁機構。在年度獎金的遊戲裡，年度的考核就像法條，最好要有數字 (如KPI)。如果尚未有一個量化的評量機制，在年終獎金發放時，至少要有一個客觀的評量標準，並讓參賽者清楚明瞭。良好的評量標準才能讓獎金發放有章可循。

再者，分配的公平並不意味著不分職位，大家吃大鍋飯。獎金多寡要與貢獻的經濟價值掛鉤，其次再與職等、年資相聯繫。

發年終獎金涉每個員工，年終獎金方案不可能為每人量身打造，做到人人滿意。因此，每次涉及全公司的獎勵時，最好由下而上的來制訂遊戲規則，然後由上而下的來決策。在執行時，最好不要讓老總出面。這也是為了萬一發生的失誤時留下協調的餘地。

參與 + 溝通

發放獎金除了遊戲規則外，參與及溝通更是重要。「參與」有兩方面的含義，一方面是指在年初考核目標的制定時，一定要讓員工參與績效指標訂立過程當中，只要目標是員工本人認可的，所了解的，才不會發生所謂目標不明確的問題(或藉口)；另一方面是指在員工整個年度的工作過程中，主管要參與到他的實務當中，當然這個參與不是說瞎指揮，而是要依固定時程，如每週例會，來幫助員工改進工作績效，提升業績。

所謂「溝通」，則是指年終進行考評時，一定要和員工進行充分的交流，告訴他目標是什麼，他完成的情況是什麼，為什麼獎，為什麼罰，對他下一年的期望是什麼；同時也可以瞭解員工的想法，對今年的總結，對下一年的規劃以及需要得到的支持和資源。

在年終獎金問題上企業一定要重視幾個問題，功夫下在平時。首先要重視日常過程管理，不要將問題積壓在年底，避免將年終考核及年終獎發放變成一場運動；其次，強化績效考評，淡化年終獎金的功能及發放形式；再次，考慮多種獎勵方式，物質鼓勵也只是一方面，還有其他更高層次的獎勵形式。最後，要引導並教育員工要從企業的角度考慮問題：要大紅包，還是要建立在所謂公平基礎上的小收益？讓員工清楚地看到他們的績效與工資之間的關係。相信做好了這兩個方面，所有的獎勵基本觀念及年終獎金的發放就會變得有跡可循。

發放獎金極有講究，務須慎重。激勵員工，物資鼓勵只是一種型式，不是萬能的。因為人除了滿足生存需要外，還有其他更高層次的非物質的需要。想要提高員工滿意度，完善的績效考評制度、日常的「參與與溝通」等管理基本功才是正道。畢竟，誰也不希望員工一拿到年終獎金就「黃鶴一去不復返」了。

補習班名嘴三級跳，靈活轉進大舞台

[ 商業周刊 ] 補習班名嘴三級跳，靈活轉進大舞台
黎晶晶 2002-10-24

八十八年一月，她獲選廣播電台第二受歡迎主持人，僅次於廣播老將光禹。去年十二月，她出版的第四本書，登上金石堂連鎖書店暢銷書排行榜前十名；在迪化街走一回，幾乎每個人都叫得出她的名字，她已經成為台灣減肥風潮的代言人。

她原本只是一名補習班國文老師，如今卻縱橫光鮮亮麗的演藝圈；任何大老闆在她主持的新聞評論節目中，從緋聞到私德都逃不出她的掌握，然而，十年前于美人作夢都想不到自己會成為聚光燈下的名人。

「這是我當年當老師的模樣，多清純啊！」于美人翻出一本當年在龍門補習班任教時編寫的國文講義。薄薄的一本冊子，當年可能不值新台幣五十元；然而，現在于美人所寫的四本書，全都是暢銷排行榜上的常客。出版業者估計，光是版稅就可以讓于美人一年賺進一百五十萬元。僅僅是版稅收入，就是于美人在轉業之前當補習班老師一整年的收入。

目前，于美人除了主持一週五天的廣播節目之外，還有帶狀的新聞評論節目和每週一集的「圓滿計畫」，光是通告收入，已是年薪上看千萬的小富婆。

十年前的補習班名嘴，全省辛苦奔波，如今飛上枝頭當鳳凰，名利雙收

三十二歲才踏入演藝界的于美人，十年前過的是跟現在完全不同的生活。當時于美人是全省四處講課的補習班名嘴，二十六歲時月薪已超過十萬元，然而，高收入的背後卻有
著不為人知的奔波勞碌。

于美人回想過去那段生活，只有一句「今宵酒醒何處」的感慨。她常常週一在台北、週三要下台中、週四飛台南，有時候她在旅館醒過來，連自己在哪個城市都搞不大清楚。

于美人還記得有一次飛到台中授課，投宿旅館時，櫃檯小姐問她：「于老師，妳一個人住飯店，晚上不怕嗎？」她愣了一下，才想起每次下課後回到旅館，累到倒頭就睡，根本連「怕不怕」都沒時間去體會。

十年前，于美人為了生活，必須咬牙在競爭激烈的補教業打滾。比不上英、數、理化老師的風光，她教授的國文是「弱勢科目」。暑假是英、數、理化老師最好賺的時節，于美人卻只能在家喝西北風。

為求教學生活化，仔細研究蜜蜂生態，下工夫學台語，將〈琶琵行〉變音符

靠著國文一科，要在補教業掙出名師的聲譽並不容易，于美人必須卯足了勁，才能吸引學生注意。她還記得，高中國文課本裡有一篇〈靈丘丈人〉，是明朝劉伯溫以養蜂來比喻治國的文章。當時，于美人跑去養蜂場，把蜜蜂生態研究了一遍，在課堂上她不教文言注釋，反而教學生分辨女王蜂和工蜂的差別，討論蜂后如何利用工蜂維繫蜂巢秩序，就像一國之君必須知人善任。

在教白居易的〈琶琵行〉時，于美人還去翻閱古典樂理，讓學生了解原來「此時無聲勝
有聲」指的就是「休止符」。對一般老師而言，〈琶琵行〉就是以文字形容聲音，但
是，于美人卻從另外一個角度來詮釋課文。她去找一貫道的老師學台語，用台語朗讀〈琶琵行〉，把節拍和聲韻融入其中，單調的課文馬上成了一支有快有慢、有強有弱的曲調。

現在的于美人，頂著資訊傳播者的頭銜，在主持界開創了一種新的典型。以往的節目主持人偏向垂直式的整合，綜藝節目主持人手上可能同時有好幾個案子，卻難以跨足新聞評論性節目。

然而，于美人從「出道」以來，就主持過關於兩性、名人訪談和益智猜謎等節目，在她的主持
生涯中明顯可以看出水平整合的走向。長期和她合作的知名主持人鄭弘儀認為，于美人相當擅長掌握不同面向的資訊，大量吸收並以特別的角度加以詮釋。就連于美人自己也想不到，補習班的教學方式成為未來她主持資訊性節目時的一大助力。

「這是厚積而薄發，平時累積，臨場反應才會快。」手上有好幾種類型節目的于美人不看電視，然而一週五本雜誌、一天可以看三本書的功力，培養出她像海綿一般的超強吸收力，而這正是其他主持人學不來的地方。

不斷吸收新知，在工作上充分應用，連拍廣告都研究產品，深獲廣告主欣賞

算算于美人一年內看的書，總計超過一百本，堆起來比自己還高。無書不讀的于美人甚至有個奇想，「如果能犯什麼誹謗罪去坐牢，就可以一直看書了。」無書不讀的于美人從醫學書籍《大腦秘密檔案》、日文流行文學《冷靜與熱情之間》，到探討精神分裂症的《神奇城堡》，都有所涉獵。而閱讀的習慣，正是她在補習班教書時打下的基礎。

「在補習班當老師，如果自己都不讀書，上課怎麼掰得出來？」于美人認為，吸收新知識原本就是她工作上應盡的義務。

于美人吸收資訊的好習慣，從去年為光泉優酪乳代言就可看出成效。光泉為新口味優酪乳找代言人，打算請于美人試試看。在試鏡之前，于美人已經把優酪乳的菌種、功效、製作方式都了解了一遍，她說：「那些長短雙叉桿菌，我是看了四本書才弄懂的。」

對于美人而言，她從不做「照著稿子唸」這種一般主持人常做的事，連拍個廣告都可以講出一套道理，這就是于美人的「兩把刷子」。這種求知若渴的態度，也令光泉的老闆印象深刻，試鏡一次之後就拍板定案，又讓于美人賺進六位數的廣告收入。

于美人有一句名言：人生沒有用不到的經歷。除了補習班名師的經驗之外，當時她免費為綠色和平電台主持叩應節目也意外成為她轉業時的一大助力。

八年前的地下電台，走的還是草根路線，主持人幾乎全部操台語，但是于美人一口標準的京片子讓不少聽眾打電話進來罵人。

剛開始于美人常常和聽眾現場「互嗆」起來，不過後來她發現自己不可能滿足所有人的需求，於是改以幽默的口吻說：「我很感謝打電話進來罵的聽眾，因為你們都聽得好仔細喔，還會指導我台語，真是感謝你們。」

堅信「人生沒有用不到的經歷」勇於抓住機會、深入學習

在那段時期，于美人處理異議的方式，是留給對方發洩的空間，卻不因此影響自己的立場。這個領悟讓她在後來主持叩應節目時，能以輕鬆氣氛化解觀眾的歧見。

做了補習班名師五年，某一天，于美人照例在綠色和平電台開講，沒想到當時ＴＶＢＳ製作人葛福鴻在計程車上聽到她的聲音，覺得她主持節目的感覺很清新又不失立場，於是邀請她主持ＴＶＢＳ的「台北夜未眠」現場直播節目。

完全沒有電視主持經驗，也沒參加過錄影的于美人卻完全不怯場，她只跟葛福鴻說︰「既然你放心，那我還有什麼不敢的？」結果一個小時的節目下來，于美人不管叩應來的是阿嬤還是小朋友，全部都哈拉得開，也開啟了三十歲之後的另一個職涯。

三十二歲才轉業的于美人坦承，要跨入主持界時曾質疑自己，既不熟悉演藝圈，又沒受過什麼主持的正規訓練，對於是否能勝任並無太大把握，然而，她靠著強大的學習吸收能力，還是在演藝圈撐了下來。

她主持減肥節目，最後成了食品營養學專家；她投資股票賠錢，於是發憤拜師學股票經，這段經歷或許又為往後她主持財經節目奠下了基礎。她說過︰「人生沒有用不到的經歷。」這句話的弦外之音是，唯有像于美人一樣在每一段經歷中都如此深入的學習，這段經歷才會成為一段有用的過去。

年終獎金怎麼發？ Part III - 年終獎金與勞基法

年關將屆時，總會有一波離職潮出現。上個月初，王大華決定向公司遞出辭呈，但老實說，他對離職決定很清楚，可是對於自己到底該「何時」離開卻很猶豫，因為，他還蠻在乎能否領到年終獎金。 有人跟他說，只要做到12月31日，公司就應該發給他，但也有人提醒他，勞基法好像沒有這條規定，到底他該如何下決定？

農曆新年即將喜氣到來，這段期間上班族討論最多的話題，無非是彼此公司年終獎金或紅利發放的狀況。另一方面，一股蠢蠢欲動的離職潮也在這時起伏醞釀，多數人都會盡可能「撐到」領完年終獎金後，再向老闆道聲「莎呦那啦」。 但你一定好奇，為什麼有些公司員工在過年前離職，卻還有年終獎金可領？

年終獎金是「薪資」才有保障
這得視各公司，是不是把年終獎金定義為勞基法上的「薪資」，才可以找到解答。

在勞基法中有關獎金或紅利的規定是在第29條，「事業單位於營業年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給與獎金或分配紅利。」 但這項規定，只是說明了「企業如果有賺錢，應該給予員工獎金或紅利」，並未將上班族農曆年前領取的年終獎金明文定義在法律規定範圍內。

因此，關於員工年終獎金的權利來源，必須看各公司的管理規定或聘僱契約內容決定。例如，若公司與你約定每年給予14個月年薪，其中兩個月的薪資在每年12月31日發放，在這種情形下，你所領的年終獎金是屬於勞基法上「薪資」的一環，會受到勞基法中關於薪資事項的保障。因此，你可以在農曆年前離職，並且領到應得的年終獎金。

公司可以不發年終獎金嗎？
另一種「年終獎金」，在性質上則是視公司當年度的盈餘獲利狀況，而分配給員工，它是屬於勞基法第29條規定的內容。與前述有受到法律保障的年終獎金完全不同。由於它的「獎勵」性質較濃，企業基於鼓勵員工，大多把發放的時間訂在年中（7月）或是農曆過年前，希望藉此留住好人才繼續為公司努力。

如果你是在12月31日離職，除非你所任職的公司，對於盈餘結算與分配紅利的期限與條件，有額外清楚定義在每年的12月31日在職，而且過去一年你的績效表現也在水準以上，這時候你才有權利向公司爭取你應得的獎金或紅利。

另一個值得上班族注意的是，如果你的公司在年終結算時，有獲利盈餘，卻無正當理由不發放獎金或紅利給員工，是會違反了勞基法第29條以及公司法第235條的規定。

年終績效獎金不在法律保障範圍
還有一種「年終獎金」，它既不屬於前述「保障薪資」的範圍，也不是勞基法第29條有關「公司獲利盈餘的分配」，而是依據員工的年度表現或考績決定的「績效獎金」，在法律上，它不屬於勞基法所保障的範圍，而必須視聘僱契約或公司管理規定決定。
總的來說，勞基法第29條的規定，是屬於公司股東會「分配盈餘」的決議事項，為企業經營管理的範圍。而「年終績效獎金」，因為並不屬於勞基法規定的範圍，也是要視公司的管理規定決定。所以對於這兩種「年終獎金」，上班族還是要注意各公司的管理規定來認定。

通常多數上班族最困擾的疑惑往往是公司對於「領取年終獎金的在職時間認定以及數額多寡的標準不明」，如果你希望公司有明確的規範，或者對於發放標準有公平與合理的制度，建議可以透過團體協商的方式或勞資會議，每年與雇主協商，影響力會比較具體，也能爭取到較佳的條件。

年終獎金怎麼發？ Part II - 發放方法

上一篇講了一個年終獎金「定價策略」的小故事。本篇我們來看年終獎金的發放方法。

年終獎金發放方法百百種。誰都希望年終能拿到一個大紅包，但也並不是所有的人都會如願以償，因為資本主義本來不是公平的。為了「名正言順」，獎金的多寡是需要有遊戲規則的。遊戲規則的最後決定權，當然是由資方來定奪的。不論公平與否，有制度、留著住好員工的公司所制訂的規則是需要滿足大部分人，而讓大家皆大歡喜的。

以下是大部分公司使用的方法：

1. 按資排份
按級別與服務年數分配年終獎的方式很普遍，無論是企業、醫療單位、機關學校都存在這樣的情況。這類年終獎金與員工在公司服務的時間長短以及所任職位的高低牢不可分。 雖然按資排份法在一定程度上有它的合理性(獎勵員工的忠誠度)，但每次到發獎金的時候難免都會有人抱怨獎金發放不公，官階越高領的越多，而普通員工只能分到些零頭，甚至有的公司把大部分的獎金分給了主管，部屬卻一點獎勵也沒有。

2. 大鍋飯、 大鍋炒
大鍋炒最公平，你有我就有，大家皆大歡喜。相信有很多人都喜歡這種又公平、又不傷腦筋的方式。

3. 績效考核
通過對員工進行一定程序的年終考評，並以此為標準來發放年終獎金。這種方法必須要有資方的決心和毅力 (因為除了要把蘿蔔拿出來，還要引導員工並投入資源把所謂公平公正的制度定出來)。

那為什麼績效考核越來越受到企業的歡迎了呢？因為這種方式比較容易一勞永益，做到真正的公正公平、並且賞罰分明。到了極致，甚至能取代現在大家所認定的年終獎金制度。要實行這種績效考核方法，年初時各部門主管就需依公司整體策略方向來確定各部門員工的業績目標，除了「要」，公司最好也把相對的「給」一併訂清楚。換言之，每個員工的獎金多寡是要和個人績效目標完成度掛鉤的。

許多具規模的企業都是採取這種績效評估往往直接與員工的年終獎金掛鉤。據悉，飛利浦年終獎金就是按評估結果分五個等級來發放的：一般第一等員工的年終獎是兩個月的工資總額，第二等為1.5個月的工資總額，第三等為1個月的工資總額，第四等為1個月工資總額的30%。當然如果當年公司經營狀態突出，最高等的年終獎可以突破兩個月的工資總額。

4. 約定制
這是一種歐美比較通行的方式，通常見於高階主管如CEO的應聘契約。約定制是與公司董事會事先約定好，如果今年做到何種業績，或是市值達到多少，就可領取相當比例的獎金，這種獎金通常會超過一年的年薪，因為他們降低了固定的月領額，每月只拿60%或如年薪一元等方式。到了年底，再與公司股東依成績共同分享利潤。「約定制」基本上是基於一種共好的精神 ─ 股東出錢；高階主管出力，然後共同來分享成果。

方法是「死」的，企業可以靈活掌握，適合的就是最好的。企業應根據自己的實際情況來選擇不同的方式。

大陸年終獎金發放 整理

能不能拿到紅包，拿到多大的紅包，年中一過，年終未到，職業白領早已開始惦記起來。有人上足發條衝刺，期待業績評估表中偉大的基數會給自己帶來一個漂亮的百分比；有人戰戰兢兢，生怕每一個細小的動作都會引來上司和同事的不利評價，將導致年終紅包打折扣；有人跑在職業快車道，輕輕一衝就會紅包滿滿「錢」途無量；有人優柔寡斷，紅包和跳槽兩者權衡著，失眠著。

而企業老總也關心員工年終紅包，某民營企業老闆一手拿著顯示業績良好的財務報表，一手拿著上百個員工名單的年終分紅表格，不知如何作決定。因為去年年終發紅包，高階員工每個紅包從5萬-20萬元不等，可是發完以後，一直到大年初一都在忙著解釋為什麼有人多，有人少的原因，3月份還因此丟了幾員「愛將」。

一邊是員工望著年終紅包「嗷嗷待哺」，一邊是一籌莫展的企業，年終紅包急煞眾人，愁煞企業，如何讓年終紅包發者、拿者都順暢自然，除了對年終紅包要保持一個良好的心態外，還要聽聽我們專家的意見。那麼究竟年終「紅包」有幾種形式，不同級別的人員在年終的紅包重量又如何呢？

年終紅包有幾種

對於企業來說年終紅包有3種形式：績效獎金、年底雙薪和除上述2種以外的其他年終獎金。績效獎金是指員工與公司在每年的年初簽訂績效協議，並根據績效目標完成情況而獲得的年終績效獎金部分，績效獎金是根據績效管理，充分體現按績分配的原則，是一種管理難度較大但管理精度較好的獎金分配方式。調查顯示：從1998年的年底到2003年的年底，採用年底績效獎金分配方式的企業占調查企業總數的40%左右，個別年份接近50%。

年底雙薪是一種較為簡便可行的年終獎金分配方式，是那些穩定發展的企業普遍採用的方法。操作方法是指除12個月工資外，再額外分配給員工的1個月，2個月或3個月不等的工資數作為獎金，數據顯示，有將近70%左右的企業年底實行雙薪制，個別年份接近80%。

其他年底獎金，是指除上述方式以外的設立的年底獎金，如技術革新獎，優秀員工獎等。大約有接近20%的企業會設立該獎項。

根據交大正源總經理沈悅瓊，從11年來的數據來看，績效獎的變動性比較大，經理級與高階主管的平均績效獎金從2萬-4萬元不等;年底雙薪比較穩定，一般的平均值固定在1萬-1.5萬元之間;其他年底獎金的平均值在0.5萬元-2.5萬元之間，從總體來看經理層面的平均年底獎金在1.5萬-3萬元左右，其中不包括分紅。

主管層級的績效獎金平均值的歷年範圍從8000-1.8萬元，年底雙薪的範圍從5000-8000元，其他年終獎金的範圍是2000-1萬元。作為主管一般年底可以得到的年終獎金的平均值為7000-1.3萬元。普通員工層級人員的績效獎金的平均值的歷年範圍從5000-6000元不等，年底雙薪的範圍從2500-3500不等，其他年終獎金的平均值為1200-5000元不等，可以看出，相對於經理和主管層級的人員，普通員工的年底特殊榮譽的獎勵與其他年終獎金的比例相對較高。普通員工一般年底可以得到的獎金的平均值為3000-5500元。

工人層級的績效獎金的平均值的歷年範圍從2800-3500元不等，年底雙薪的範圍從1500-2800元不等，其他年終獎金的平均值為1200-4200元不等，可以看出，工人的年底特殊榮譽的獎勵與普通員工相比，差距並不大。工人一般年底可以得到的獎金的平均值為2200-4000元。由於工人中包含了相當的中高級技術工人，他們的收入有時並不比主管甚至經理低，只是由於工人數量較多，他們的收入在平均值中無法體現而已。

銷售人員是社會上普遍比較關注的人員，銷售人員的績效獎金的平均值的歷年範圍從8000元-4萬元不等，年底雙薪集中在5000元，其他年終獎金的平均值為1000-22000元不等，可以看出，銷售人員的年終獎勵幅度要比其他類別的人員都要寬大得多，銷售人員年底可以得到的獎金的平均值為1萬-2萬元。

京滬白領紅包大比拚

可銳首席職業顧問卞秉彬指出，根據該公司所進行的京滬兩地實地調查所得的研究報告，京滬兩地的紅包比拚令人感到地域職場文化的差異是如此的明顯。

上海紅包趨勢：上海的中端崗位人才競爭白熱化，紅包「競爭」也趨向激烈，花樣紛呈，因此如何在紅包現象折透自己的職業問題尤其要引起中層白領的高度重視。上海地區的高階主管和白領階級的紅包較去年應該不會有太多變化。從企業發放紅包的實力來看，外資企業、民營企業和國有企業有「三國鼎立」之勢，獎金發放比例相差不大。

北京紅包趨勢：從白領階層劃分上看，北京的中高級白領階級，特別是高端經理人紅包份量比重很大；而中層職業白領資源相對匱乏造成紅包無論是數量和質量都沒有明顯提升；由於低端職業人和普通職業白領數量過剩，僧多粥少恐怕不會給大家對紅包帶來多少樂觀的預期。從企業發放紅包的實力上看，外資企業和國有企業雖然各自權重不同，但是伯仲對比之下，北京的民營企業在獎金多寡上落後很多。

現金是紅包發放的傳統方式，紅包的份量肯定是每個職業白領都關注的。一般來說，現金紅包是因企業而異，因人而異。就普遍性而言，常規性的現金紅包數額計算根據下面一個或者幾個標準進行結算：

1. 企業總體收益或者人力成本預算、
2. 當地消費水平曲線、
3. 個人獎金或者工資的百分比、
4. 業績評估核算以及從業時間與資歷、
5. 市場價值等。

前面兩個是大環境性的參考因素，企業內員工會相對平等。而真正會對員工產生激勵效果的更多的是後面三個差別因素，他們會給員工個人在企業內部的橫向對比帶來心理影響。

對於企業來說，年終獎金要慎用，否則一旦評價標尺的公正性出了問題，很容易發了獎金還不討好。因為獎金分配問題造就了爭議就得不償失了。

年終獎金怎麼發？

發放年終獎金似乎已成為了企業生活的一部分，無論企業用何種方式來安排年終獎金，有一條原則是共同的，那就是年終獎的發放既要維護企業自身的利益，也要顧及員工的心理期望值，只有把這兩者兼顧好了，年終獎才能發得「太平」，才能起到獎勵和激勵的作用，為企業第二年的運作埋下良好的伏筆。

又是年關，當人們又在談論今年能拿到多少時，突然想起劉墉《衝破人生的冰河》裡一個關於發放紅包的故事。

故事說的是一個一直蒸蒸日上的公司，在某年盈餘竟大幅滑落。可是由於員工們意識到經濟的不景氣，這一年干的比以前更賣力。這卻愈發加重了董事長心頭的負擔，因為馬上要過年，照往例，年終獎金最少加發兩個月，多的時候，甚至再加倍。今年可慘了，算來算去，頂多只能給一個月的獎金。

「讓多年來被慣壞了的員工知道，士氣真不知要怎樣滑落！」董事長憂心地對總經理說，「許多員工都以為最少加兩個月，恐怕飛機票、新傢俱都定好了，只等拿獎金就出去度假或付賬單呢！」

總經理也愁眉苦臉的說，發紅包好像給孩子糖吃，每次都抓一大把，現在突然改成兩顆，小孩一定會吵。董事長突然觸動靈機，想起小時候到店裡買糖，他總喜歡找同一個店員，因為別的店員都先抓一大把，拿去秤，再一顆一顆往回扣。那個比較可愛的店員，則每次都抓不足重量，然後一顆一顆往上加。

沒過兩天，公司突然傳來小道消息：由於營業不佳，年底要裁員。公司內頓時人心惶惶。每個人都在猜，會不會是自己。最基層的員工想：「一定由下面殺起。」上面的主管則想：「我的薪水最高，只怕從我開刀！」但是，隨後總經理就做了宣佈：公司雖然艱苦，但大家同一條船，再怎麼危險，也不願犧牲共患難的同事，只是年終獎金就不可能發了。聽說不裁員，人人都放下心頭上的一塊大石頭，那不致捲鋪蓋的竊喜，早壓過了沒有年終獎金的失落。

眼看除夕將至，人人都做了過個窮年的打算，彼此約好拜年不送禮。突然，董事長召集各單位主管緊急會議。看主管們匆匆上樓，員工們心裡都有點兒七上八下：「難道又變了卦？」

是變了卦！沒幾分鐘，主管們紛紛衝進自己的部門，興奮地高喊著：「有了！有了！還是有年終獎金，整整一個月，馬上發下來，讓大家過個好年！」整個公司大樓，爆發出一片歡呼聲。

在劉墉頗為詼諧的故事裡，我們看到了一個發獎金的厚黑策略，其中的「給糖」哲學也讓企業、員工皆大歡喜。

年關將至，我們的企業準備好怎麼發年終獎金了嗎？

台灣2005年終獎金 今年普遍跌多漲少

鴻海集團年終尾牙犒賞員工一向大手筆，千萬股票、雙B轎車、現金大方送，羨煞不少上班族。

在勞退新制效應及今年政治惡鬥、油價上漲、企業獲利不如預期、金融業打銷雙卡呆帳、鋼鐵價格下跌等多重利空影響下，數百萬勞工殷殷期盼的年終獎金將較去年縮水，多位職場專家預估，勞退新制7月1日上路至年底提撥的0.36%個月退休金支出，將出現「羊毛出在羊身上」現象，反映在年終獎金上，去年全行業平均發放1.5個月年終獎金，今年將減少，部分企業因改變薪資結構，實質年終獎金也將較去年稍低。

根據udn.com人事線上最新調查，今年各行業預計發放年終獎金落在1~1.5個月最多，明顯較去年縮水。而104人力銀行調查，今年有九成的企業會發年終獎金，年終獎金預測平均值是「1.61個月」，與去年差不多。今年「金融證券產險業」蟬聯冠軍，年終獎金平均2.7個月，其次依序是：「進出口貿易業」1.83個月、「資訊科技業」1.58個月、「營造不動產業」1.53個月、「傳統製造業」1.51個月。

去年年終獎金的前五名，依序為金融相關行業、進出口貿易業、運輸航運物流業、工商服務仲介業，及鋼鐵金屬汽車業；其中連續三年居冠的金融相關業年終獎金平均為2.59個月。

除個別企業表現亮眼，員工可望領到豐厚獎金過年外，今年國內各行業獲利均不如去年，七月上路的勞退新制對過去從未提撥勞工退休準備金的九成企業來說，半年來增加了6%人事成本負擔，衝擊中小企業勞工的年終獎金及明年調薪。

金融持平 鋼鐵下滑
「金融業年終獎金持平」，udn.com人事線上總經理沈瑋、1111 人力銀行副總經理吳睿穎、Career就業情報總編輯臧聲遠分析，由於消費金融亮紅燈，今年銀行業信用卡、現金卡呆帳吃掉半數獲利，加上「卡奴條款」衝擊，年終獎金持平，部分銀行可能縮水，目前主要銀行的信用卡中心皆採「利潤中心」制度，包括中國信託商銀、台新、國泰世華、聯邦和花旗等，即信用卡業務與銀行其他消費金融、企業金融業務分開，自負盈虧責任，除催收人員有機會過好年外，信用卡中心其他部門員工的年終獎金可能縮水至少一個月。

由於今年國際油價大漲，航空、海運業成本暴增，獲利衰退；鋼鐵業則因價格大跌，盈餘遠不如去年，中鋼業績下滑，影響年終獎金；百貨零售業競爭激烈，加上物價上漲影響消費意願，周年慶力道弱，整體業績欠佳；量販店則是彼此慘烈廝殺，獲利微薄；台鹽去年發十個月年終獎金傳奇因業績猛掉，今年嚴重縮水，傳統產業「石垣會」成員味王、南僑、高林則表示將維持去年水準。

至於科技業呈現「好壞差別大」現象，通訊類及數位相機類企業獲利佳，不過，科技業通常在年中分紅配股，台積電維持全年14個月薪水，部分科技業如鴻海等大廠則舉辦「年終尾牙模彩」，以動輒發放價值上千萬元、數百萬股票犒賞績優員工。

「今年勞工心中有譜，充分了解勞退新制增加老闆的負擔，加上景氣未明顯上揚，對年終獎金、調薪不致有太高期待或抗爭」勞委會勞資關係處長黃秋桂說，台灣企業主充滿人情味，就算不賺錢，也會多少發給勞工「紅包」過年。

吳睿穎提醒，由於勞退新制效應，「個人退休帳戶可帶著走」，今年浮現轉職潮，不少老闆寧可壓低年終獎金，「年後開工再補給效忠企業員工紅包或調薪」，有意轉職的上班族應仔細考量。

年終獎金 績效掛帥
「今年年終獎金不再是齊頭式平等，表現佳的員工，可望領得較豐厚年終獎金。」沈瑋指出，勞退新制效應之一，是老闆採績效考量，部份企業今年將可能壓低基本年終獎金，但提高績效獎金水準，激勵對企業有貢獻的員工，104人力銀行董事長楊基寬指出，未來獎金分紅將以「績效掛帥」。

全國總工會秘書長汪英達強調，如勞動契約無論書面或口頭方式約定發給年終獎金，或企業長年有發年終獎金慣例，除非經由勞資協商，雇主不得片面更改，由於今年是勞退新制上路的第一個農曆年，企業會否藉由變相減薪或苛扣年終獎金，考驗勞資關係，勞委會也應盯緊事業單位，明快處理勞資糾紛。

勞動條件處長陳益民表示，勞基法29條規定「事業單位於營業年度終了結算，如有盈餘，除繳納稅捐、彌補虧損及提列股息、公積金外，對於全年工作並無過失之勞工，應給與獎金或分配紅利。」基本上，除非勞動契約明文規定年終獎金事宜，否則，應屬雇主「恩給金」。

陳益明強調，企業人才培養不易，雖然勞基法未明文規定發給年終獎金，企業基於留住人才、永續經營考量，多少應發給有貢獻勞工獎金以示獎勵，而長遠之計，還是經由勞資協商建立透明化財報及發給獎金制度。

業務人員應有的職能素養

企業間的關係

關係有點黏，又不會太黏這個境界是很多企業羨慕的。

一家汽車製造公司長期與一家零件供應商合作。為了持續拿到汽車公司的訂單，這家供應商展現很大的配合彈性，努力了解汽車公司的經營運作，安排即時就近提供零件的裝配線，甚至不時接受汽車公司的削價要求。供應商還鼓勵員工與汽車公司的員工接觸，雙方一起合組橄欖球隊，藉由練球培養更深厚的關係。

表面上看來，汽車公司似乎從這個親近的合作關係中獲得許多利益，但是事實上卻不是如此。因為供應商長期努力經營，贏得了汽車公司的信任，汽車公司不再像對待其他供應商一樣，仔細檢查零件的品質，結果供應商利用這一點，在上漆時偷工減料，即使汽車公司削價，供應商一樣能夠賺進足夠的利潤。

這是親近關係所產生的副作用。法國INSEAD商學院以及美國艾莫里大學的兩位行銷教授，在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）提醒，親近的關係不等於好的關係，公司應該預防親近關係可能帶來的陰暗面。

他們分析，親近關係之所以會產生副作用，主要有三個原因：首先，建立親近關係的目的，在於雙方都能從中獲利，但是為了創造立即可見的益處，大家常常重視短期更甚於長期。

其次，雙方連絡人間建立深厚的個人關係，常常也提供了欺瞞的機會，就像汽車公司不再檢查供應商的零件。另外，當公司業務員與客戶有非常好的個人關係時，業務員離職可能也會把客戶帶走。

最後，雙方為了彼此配合，可能會設定特別程序，以適應對方需求，長此以往，供應商因為不需要對外競爭，或對市場改變做出反應，以致喪失了進步的機會。

他們建議，要減少親近關係的副作用，公司可以從六個方面著手：

1. 評估關係。預防是最好的良方。福特汽車的一個部門，每兩年定期輪替負責接洽經銷商的區域經理，以避免公司與經銷商的關係過度親近，產生副作用。
   
2. 把焦點放在利潤。公司與客戶之間的親近關係，最後可能變得很昂貴，例如客戶頻頻要求更低價。公司應該把重點放在利潤，而不是營收。
   
3. 擁有備案。一個關鍵的關係，不應該只奠基於雙方負責人的個人關係，而應該持續有其他人參與，才不會發生員工離職，把客戶一併帶走的情形。
   
4. 共有事物。雙方在資產、設備方面一起投資，這麼一來，雙方都有動力讓關係更好。
   
5. 建立共同的目標。釐清雙方的角色、溝通雙方的意圖。
   
6. 避免猜疑的惡性循環。過份的多疑與盲目的信任一樣危險，當公司保留時，對方也會開始不坦誠。
   

與人際關係一樣，公司的合作關係也要有點黏，又不會太黏，才能享受親近關係的果實，同時避免副作用。

商業周刊 8/2005 - 標準化作業 賣出芒果國際競爭力

小果農變富果農的翻身傳奇

在台南玉井種「酸仔」的吳清進常說自己是靠土地的「做事人」，為了把芒果賣到日本，他和產銷班大膽卯起來做國際標準化作業。小農經濟翻身，就由農企業的產銷革命開始。
文/吳錦勳

七月十三日下午，台南左鎮鄉杜普國際的蒸熱處理廠裡，日本農林水產省派來駐地檢疫官武石先生，抽樣幾箱愛文芒果，戴起手套，在強光下用放大鏡一顆顆檢視。

大家屏息以待，一會兒他指著手裡的芒果，說：「啊諾，這顆斑紋不太好看，最好換一下。」這批芒果問題不大，更換後放行。之前，他在一顆芒果裡發現果蟲，就耐心等了兩個多小時，確定蟲已經死亡才通過，甚至他將感熱器插入芒果，檢查果心是否達到殺死蟲卵的四十六‧五度。

通過檢疫，貼上標籤後，這批愛文將空運日本，身價也隨之不同。

正當一些果農在青果市場叫賣自己芒果，大聲感嘆：「連農藥錢都不夠本！」的同時，在相隔不遠的玉井枕頭山下「中興班果樹產銷班第三十班」班員，卻不必聲嘶力竭，不必感嘆市場看得到吃不到，只要按部就班採收愛文，而且特級品一公斤收購價高達九十元，比別的果農每公斤足足多賺二、三十元。

同樣在玉井、同樣種芒果，為什麼有「貧農」、「富農」的差別？

生產履歷條碼 見證芒果生產流程

五十多歲的產銷班班長吳清進坐在一籃籃芒果堆裡，手裡拿著才剛列印出的「生產履歷條碼」，笑得好開懷，種芒果三十多年，沒想到自己的芒果有這麼「國際」的一天。他拿起芒果笑說：「用這款條碼可以找到生產者，人客吃了肚子痛可以找我。」

這張條碼註記：來源（玉井果樹30班集貨廠）、生產者（吳清進）、貿易商（杜普國際）及生產履歷編碼（1004105010001）。而他手中的芒果，經由通路商分級、蒸熱、檢疫手續後，四天後將出現在日本航空飛機上、東京池袋西武百貨或日本知名連鎖通路Jusco超市。消費者可以從這十三個號碼追溯到台南玉井吳清進，上網可以看到手裡這顆芒果從無到有的全部生產過程紀錄。

在這偏遠山村，一種新的農企業產銷模式悄悄啟動了。

大熱天，吳清進赤著雙腳走進枕頭山邊的愛文芒果園，以前採果完，拆開套袋，他還要花錢買紙箱自己載送，「現在只要專心種好水果，讓他們（杜普）來選，包裝運送全是他們，外銷價格也比較好。」

這片兩公頃的果園，去年產了六萬多公斤的愛文，為他賺了一百二十多萬元。今年，他和班員總共十五公頃果園，首次和杜普國際簽約，將他們的愛文推上國際。

彈性價格機制 幫助芒果外銷日本

吸引吳清進簽約的是一套保證收購的「彈性價格機制」。簽約時一級品保證每公斤六十四元、二級品三十八元、三級品十八元。今年愛文減產價格飆漲，杜普公司主動調高兩次價格，先將一級品調到七十四元。後來又調高到一級品九十元的水準。

最近海棠颱風肆虐，愛文落果十分嚴重，原本高價的愛文傷痕累累躺在地上，吳清進心痛不已，還好杜普公司仍以每公斤二十元保證收購，以切丁片加工方式外銷日本，彌補他的損失。

未走外銷之前，吳清進的芒果都在國內市場掙扎，價格完全受制於市場拍賣價。他回憶，民國八十四、五年，愛文盛產，價格一直低到一公斤才八、九元，血本無歸，賣不掉的殘貨還一車車載去倒進溪水，他感嘆說：「大家都嚇到頭殼欲燒去，誰有信心種酸仔？」

曾獲選傑出農民的吳清進說：「我每天想要外銷，想了十幾年，沒人教我們怎麼做！」
但要外銷日本談何容易？日本有全亞洲最先進的農業技術，對產品挑剔是出了名的，必須同時克服「檢疫」以及「安全性」兩大難關。而台灣又是東方果實蠅、瓜實蠅的疫區，輸日的芒果必須加熱到四十六‧五度持續半小時蒸熱，才能殺死蟲卵，通過「檢疫」 。

長期以來，全台只有豐原、小港有蒸熱廠，且由青果社主導，有心外銷的果農往往不得其門而入。直到去年六月，貿易商杜普國際公司斥資八千萬在台南左鎮設立蒸熱處理廠，才讓「檢疫」瓶頸得以突破。目前也是全台四個蒸熱廠，唯一民營的一個。

據農委會統計，去年台灣銷往日本愛文芒果達五百零一公噸，比前一年七十四公噸大幅增加五‧七倍，創造六千三百多萬產值。而去年出口日本的愛文中，每三‧三顆就有一顆來自杜普國際公司的蒸熱處理廠。

一條鞭作業 確保產品安全無虞

走到蒸熱廠門口，一層樓高的箱櫃正轟隆隆運轉著。整個廠房全按日本規格設立，窗戶用0.6mm的網目做紗窗，入口必須穿過有三道轉彎的暗房，隔離任何昆蟲入侵污染。

由產銷班運來的愛文就在這進行「一條鞭」作業：蒸熱、沖淋冷卻、包裝、裝箱（通氣孔有網目防蠅）和檢疫。打上和產地相同的生產履歷編號（Tracing number）條碼就可外銷日本。

日本是台灣農產品外銷最大市場，買方是日本，產品規格就得跟日本走，特別和農產品「安全」有關的施肥、用藥標準，更是考核重點。農委會也於去年開始推動愛文芒果的「生產履歷」制度。

這看似簡單的生產履歷編號，背後卻牽動一套龐大的作業流程。吳清進說，這個生產履歷，從施肥、噴藥、剪枝、摘花、採收，果園管理上的每個步驟都詳細紀錄，而他的其他九位班員，也是如此，吳清進說：「不用我來檢查，班員自己會督促自己。」現在生產履歷正送交農會建檔，將來由農委會上網。

光生產履歷還不夠，中興班三十班十位班員，更積極爭取ISO2000認證，這三個月來，班員每星期上課，將「標準作業流程」（ＳＯＰ）黑紙白字紀錄下來，預計明年可以通過。

吳太太說，當初要參加ＩＳＯ，大家很遲疑，照顧果園很累，晚上還要上課，「而且ＩＳＯ文書有夠龜毛，但芒果要永續經營，要看國際市場不要只看台灣市場，要有國際認證，和國際接軌。」她的眼神充滿十足的信心。

新產銷模式 促進產品國際競爭

在這個產銷鏈裡，原本低頭耕耘的果農，在這個國際化標準平台上，看到新的地平線。

杜普國際公司業務副理、蒸熱廠廠長李山仁說：「我們在創造新的農產品供銷新模式，以產品源頭（供果園）的管理來作業的方式外銷。」他解釋說，杜普先設定好不同級數的價格機制，將選果標準事先公開，保證收購，鼓勵種出好的水果。

「同樣的果園，一級品產出越多，加乘起來獲益越大。透過活的價格機制，小農會自行整合，提升品質，讓整個供應面很平順，很穩定，很強而有力。」

「果農才是真正的衣食父母，」過去外銷商因出口利潤有限，為了讓利潤極大化，就回過頭來擠壓農民利潤。李山仁說：「我們倒過來，不在產品端賺農民的利潤，而是合作去賺日本人的錢。我們和果農是彼此尊重的夥伴，一起去日本把餅做大，創造利潤回來分享。如果今天農民給你一個『阿沙不魯』的產品，你怎麼在日本賺到錢？一切回歸到商品本身，這個產品有特色有差異性，就能創造競爭力。」

果農們常常說「阮攏是做事人」，付出同樣的汗水，中興班果農更懂得將人、土地、知識打造出完美的金三角，創造出愛文芒果的高附加價值。

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What the point? SOP rules
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產品應該賣多少錢

公司產品的售價標籤上，到底要填上什麼數字？這是企業經營中最關鍵的問題之一。許多研究證明，消費者的購買決定常是不理性的。在一個經典研究中，大多數的消費者表示，在購買十五美元的計算機時，若能省下五美元，他們願意多走二十分鐘的路，到比較遠的商店去買。但是如果是購買一二五美元的外套，大多數人卻不願意為了省五美元，多走二十分鐘的路。

提出行為經濟理論，獲得諾貝爾獎的芝加哥大學商學院教授賽勒（Richard Thaler），在接受公司雜誌（Inc.）訪問時解釋，消費者的購買決定很片斷，常會受到情境影響。因此一樣是五美元，一樣是二十分鐘，消費者卻因為省下的金額佔商品總價的比例高低，而做出不同的決定。在計算機的例子中，如果公司減價五美元，能夠吸引更多的顧客；但是在外套的例子中，減價五美元卻無法奏效。

賽勒教授表示，在不同的情境中，影響消費者要不要購買的最大因素是，他們是否相信價格合理。消費者對價格的期望，也扮演了一大角色。賽勒曾做過一個研究，在炙熱的海灘，一個人想要買一瓶冰啤酒。如果是在海灘附近的小雜貨店購買，受訪者平均願意支付一點五美元；如果是在海灘旁的豪華渡假飯店的酒吧購買，平均提高至二點七美元。情境與期望讓冰啤酒價格漲了八成，消費者預期在飯店酒吧需要付更多錢，因此願意付更多錢。

既然產品的定價是否合理，受到消費者主觀認知的影響，哈佛大學專研定價的行銷學教授高爾立（John Gourville）指出，公司在訂價時，應該問的第一個問題是，「一個了解產品真正價值的理性顧客，願意花多少錢購買產品？」產品的價格，結合產品真正的價值，及公司把這個價值溝通給消費者的成功程度。

密西根大學商學院院長杜蘭（Robert Dolan）提醒，許多公司採用了錯誤的訂價法。有些公司訂價時，以產品的成本為基礎，再加上一定比例的利潤為定價，例如成本加上二○％的利潤，但是，為什麼是二○％，四○％不是更好嗎？

有些公司根據對手的價格，訂出一樣或略低的價格，但是公司怎麼知道對手的訂價正確？此外，如果公司訂出比對手更低的價格，可能會引發價格戰，拉低公司的利潤。另外，有些公司則是根據顧客的意見訂價，但是大多數的顧客，當然希望價格越低越好。

學者指出，訂價時一定要考慮成本、對手以及顧客，然而只以其中一個為訂價基礎，都是犯下了大錯誤。一個產品的正確價格，應該以一件事為標準，那就是這個產品所提供的價值。

產品應該賣多少錢

公司產品的售價標籤上，到底要填上什麼數字？這是企業經營中最關鍵的問題之一。許多研究證明，消費者的購買決定常是不理性的。在一個經典研究中，大多數的消費者表示，在購買十五美元的計算機時，若能省下五美元，他們願意多走二十分鐘的路，到比較遠的商店去買。但是如果是購買一二五美元的外套，大多數人卻不願意為了省五美元，多走二十分鐘的路。

提出行為經濟理論，獲得諾貝爾獎的芝加哥大學商學院教授賽勒（Richard Thaler），在接受公司雜誌（Inc.）訪問時解釋，消費者的購買決定很片斷，常會受到情境影響。因此一樣是五美元，一樣是二十分鐘，消費者卻因為省下的金額佔商品總價的比例高低，而做出不同的決定。在計算機的例子中，如果公司減價五美元，能夠吸引更多的顧客；但是在外套的例子中，減價五美元卻無法奏效。

賽勒教授表示，在不同的情境中，影響消費者要不要購買的最大因素是，他們是否相信價格合理。消費者對價格的期望，也扮演了一大角色。賽勒曾做過一個研究，在炙熱的海灘，一個人想要買一瓶冰啤酒。如果是在海灘附近的小雜貨店購買，受訪者平均願意支付一點五美元；如果是在海灘旁的豪華渡假飯店的酒吧購買，平均提高至二點七美元。情境與期望讓冰啤酒價格漲了八成，消費者預期在飯店酒吧需要付更多錢，因此願意付更多錢。

既然產品的定價是否合理，受到消費者主觀認知的影響，哈佛大學專研定價的行銷學教授高爾立（John Gourville）指出，公司在訂價時，應該問的第一個問題是，「一個了解產品真正價值的理性顧客，願意花多少錢購買產品？」產品的價格，結合產品真正的價值，及公司把這個價值溝通給消費者的成功程度。

密西根大學商學院院長杜蘭（Robert Dolan）提醒，許多公司採用了錯誤的訂價法。有些公司訂價時，以產品的成本為基礎，再加上一定比例的利潤為定價，例如成本加上二○％的利潤，但是，為什麼是二○％，四○％不是更好嗎？

有些公司根據對手的價格，訂出一樣或略低的價格，但是公司怎麼知道對手的訂價正確？此外，如果公司訂出比對手更低的價格，可能會引發價格戰，拉低公司的利潤。另外，有些公司則是根據顧客的意見訂價，但是大多數的顧客，當然希望價格越低越好。

學者指出，訂價時一定要考慮成本、對手以及顧客，然而只以其中一個為訂價基礎，都是犯下了大錯誤。一個產品的正確價格，應該以一件事為標準，那就是這個產品所提供的價值。

老闆最討厭的10種爛個性

老闆最討厭的10種爛個性：

1. 不能化繁為簡
2. 爭功諉過
3. 不能勇於任事
4. 不能擁抱變革
5. 拍馬屁與抓耙仔
6. 只會授權，不會用人
7. 太聽話
8. 不誠信
9. 孤芳自賞，沒有利潤觀
10. 不能利他

年假剛結束，正是準備衝刺、蓄勢待發的時候。要成為職場搶手的人才，哪些態度該追求，哪些又是老闆眼中最討厭的爛個性？《Cheers》雜誌特地走訪各行各業的CEO，與他們深談在管理、帶人上的最大難題，歸納出你不可不知道的「阻礙升遷的10個小人」。

從管理階層的角度來看這10個「上班族之惡」，目的並不在膨脹企業主特殊的用人喜惡。事實上，接受採訪的CEO，莫不都是以過來人的智慧，對白領階級的思考盲點提出深刻反省。每一點都呼應著職場生態的變遷，還有企業對人才的期望。

分析他們的「最惡」，有幾點發現：

從「績效」競爭到「心」的競爭
首先，能力的競爭已經成為基本門檻，而且專業不足，可以透過各種工具、訓練補強。但如同104人力銀行董事長楊基寬特別強調的：「心的能力無法量化」。態度、人格、價值觀這些內蘊又難以靠外力改變的特質，如今更深深左右企業主對人才的取捨。

為什麼「心」的因素如此重要？因為企業普遍發現，白領成長鈍化的瓶頸，愈來愈少落在知識技能上，「影響力」才是關鍵。

從「獲得職位」到「贏得尊敬」
沒有影響力，光靠單打獨鬥，個人很難持續擴大對組織的價值，更不要說順利晉升為管理的角色。然而，影響力卻未必直接跟權力畫上等號。聯強國際總裁暨執行長杜書伍即指出：「公司可以給一個人職位，但不能給他來自同仁的尊敬。」

更進一步，「能力強只是正面的加分；但性格上的缺點帶給別人的負面印象，卻會產生很大的減分效應，」杜書伍分析。態度對個人的殺傷力遠超過能力。

不過，很多上班族之所以會出現負面心態徵候群，正是因為實力不夠，心中又有不安全感作祟。兩相交互作用的結果，反而讓自己成為主管眼中的「最惡」。

從「消極」抗拒到「主動」出擊
上班族要克服這些惡狀，唯有主動出擊，從能力、態度雙管齊下，建立自己的優勢，才能徹底擺脫負面循環。

今天的白領，確實面臨比以往更嚴厲的工作挑戰。透過10位CEO的心得分享，猶如提供一面明鏡，為上班族照出自我惕厲、趨吉避凶的方向。

台大ＥＭＢＡ竟有個中文博士老外

[ 商業周刊 ] 台大ＥＭＢＡ竟有個中文博士老外李盈穎 2002-08-24

今年暑假起的每週四下午，台大管理學院大樓都會出現一位金髮碧眼的外國學生。他與華僑商銀董事長張鈞、勞委會副主委郭吉仁等台灣的「老學生們」，一同坐在教室內聽管理會計等課程。這位中文名字叫解聰文（Martin W. Hiesboeck）的老外，他的正式身分是奧地利駐台商務副代表。

很多人好奇，奧地利駐台副代表為什麼要到台大讀書，而成為台大ＥＭＢＡ開辦六年來第二位外籍學生（編按︰先前有一位日本學生）？其實，解聰文的另一個學歷更讓人稱奇，他擁有師大國文系的中文博士學位。

• 為圖方便，選修冷門科目，竟與中文結下不解之緣
解聰文與台灣的淵源由來已久。原本，他在奧地利讀書時，主修經濟貿易，輔修語言學。當初他在選擇該學習何種語言的時候，俄文、法文的櫃檯都大排長龍，漢學系的櫃檯前卻門可羅雀，他形容是「一隻貓也沒有」。為了「方便」起見，他便決定學習中文。

後來，解聰文讀出興趣，申請交換學生獎學金，到台灣的師大語言中心繼續學中文。那是一九九三年的事。在台灣一年過後，他覺得學習的時間太短，於是自費留在台灣，一留就是十年。

解聰文在語言中心的指導者是已過世的高興漢老師。八十多歲的高老師教文言文，且一對一上課。他一天上兩小時，還錄四個小時的錄音帶要解聰文帶回家聽。

爾後，解聰文進入師大念國文研究所。第一年上課，他每天聽教育廣播電台談論經史子集的節目，還每天錄下來重複溫習。他把自己鎖在家裡，把買來的一套經史子集生吞活剝進去。

解聰文印象最深刻的，是厚厚一疊《爾雅》、《禮記》、《楚辭》、文選的教材，這些教材全都沒有標點符號，除了要加上句讀，還要寫注解、感想。他一個個字查、一頁頁翻辭典，每天花三個小時固定做「蹲馬步」的工夫。一開始一個星期才做完一頁，整整一年，才寫完二十幾頁。

• 苦讀六年拿到中文博士，想再念數學，意外進入公職
六年下來，解聰文完成兩千多頁的「作業」。當他抱著這疊作業去申請博士資格考試的時候，助教卻告訴他：「去年這一條規定取消了，這項作業可以不用交。」他真是欲哭無淚。

不過，解聰文還是很慶幸自己最後一刻才知道。因為這個作業奠下他文言文的好基礎，而他的博士論文「《昭明文選》奎章閣本研究——版本源流與斠讀」，更讓他跑了法國巴黎、英國倫敦、俄國聖彼得堡等城市，甚至還到日本、韓國、大陸北京大學圖書館找證據。

這份論文前前後後花了解聰文三年，共寫了二十萬字。他的指導教授李鍌說原本已閉門不收學生，因此一度拒絕指導他，但最後還是被他的認真感動。李鍌說︰「以一個奧地利人能做到這種古典文學研究，雖然語文能力差中國人一點，但他的態度非常嚴謹，是非常用功的學生。」

今年三十二歲的解聰文表示，他三十歲時終於從博士班畢業。原本一年前他還考慮想再念個數學博士。不過，他後來發現實在太難，因此放棄攻讀學位，改採自我進修的方式。

Kurt Goedel是解聰文很推崇的數學家，不過，除了數學，他也念維根思坦的著作，他認為人生不應該放棄學習，因為沒有學習，就會老化。他說明自己的學習動機︰「我不太喜歡『聽說』，我希望徹底了解每件事以後，才提出意見，比較有意義。」

解聰文說，累積知識、創造智慧是一直不斷吸收新知的動力來源。直到最後，才可能會產生一點點個人獨有的想法︰「我現在還是『才疏學淺』。」

去年八月，解聰文被延攬去做奧地利商務副代表。經過這一年時間，解聰文收到許多民營公司的邀請和挖角，要他當總經理或顧問。因為他曾經轉介不少奧地利商人進入台灣市場，然而「有苦勞，最後卻分不到成就感 」，讓他興起改讀ＭＢＡ的念頭。

解聰文認為，讀ＭＢＡ一來是獲得學習管理公司的基本能力，再則就是拓展人際關係。雖然他也曾想過修習國外遠距教學的課程，但少了與人的互動。於是他報考台大。

• 為外國人提供上網服務，因此獲得奧地利代表賞識
解聰文謙稱自己是「讀文言文」、「無法做公司ＣＥＯ」、「對企業一竅不通」，不過他在來台時，為了謀生卻曾經營一家「精粹網路公司」。

當時，只有數位聯合和中華電信做撥接服務，他的利基就是提供看不懂中文的外籍人士上網服務。後來這家公司先是被Asia online買下，再來就一路被Ficnet、台灣電訊併入。

已卸任的奧地利代表羅英（Loch Schidt）曾在一九九五年寫信給精粹網路，解聰文以德文回信，讓羅英留下深刻印象，也使得解聰文日後得到副代表一職。

一九九七年，他邊讀書邊轉換到奧能科技，該公司做歐洲語系語言的軟體翻譯，也替不少科技公司翻譯使用手冊、說明書，直到一九九九年秋天，解聰文被找回奧地利做外交儲備人員的密集訓練課程。二○○一年八月就回到台灣做奧地利副代表。

• 學習不輟，精通八國語言，和大老闆一起上課是種挑戰

講起國語字正腔圓，還不忘很正確發出捲舌音的解聰文是語言天才，他通曉八國語文。他認為，學習只是另一種單純的享受人生。

從六歲開始上小學至今，解聰文幾乎沒有中斷過讀書，中學時，甚至還學習拉丁文、希臘文、人文主義等哲學。在奧地利念完大學後，他到台灣攻讀博士；念完博士，又繼續讀ＥＭＢＡ。他狂熱的學習。

解聰文說，奧地利人非常簡單，「他們創造公司是為了開發產品，而不是為了賺錢。」所以，許多公司的領導人是醫學家、哲學家、物理學家，甚至是以有這種頭銜為榮。在當地的公司都注重學術、智慧為最高價值，「錢」不是最高指導原則，華爾街頌揚的「股東最大利益」更是他們不明白的市場遊戲。

解聰文說，他很高興和這麼多「董事長」、「總經理」一起上課。台大ＥＭＢＡ是一種挑戰，而每次從下午兩點要上到晚上九點半的星期四，將是他一星期裡最長的一天，也是他最有趣的一天。

重視「化繁為簡」的領導能力

[ 商業周刊 ] 重視「化繁為簡」的領導能力
石滋宜 2002-08-23
「我們的未來並不在未來，未來是在今天，如果今天我們不做準備，到未來才開始準備當然是來不及，所以領導者必須把這樣的觀念，從現在起就要傳遞給他們。」但，在我輔導企業的經驗裡，卻發現有些領導者本身學識涵養很足，但其員工常常聽不懂他的意思，造成溝通的障礙，這是什麼問題呢？

我發現有很大原因是，這些領導者常說得多又雜，犯了無法「言簡意賅」的毛病，換言之，就是缺乏「化繁為簡」的能力。我相信，在現在資訊爆炸的時代，身為領導者光是得到資訊並沒有多大作用，必須自己消化吸收後，將有用的部份傳遞給部屬，我也相信，一個優秀的領導者背後都有一套非常深層的信仰，但是他告訴部屬的話，則應該用最簡單的描素或適切的比喻，讓每一個員工都能夠瞭解、服膺，而努力的朝著那一個方向來努力。

．事實上，如何把複雜的事變簡單，是當今一流領導者共通的標準。我在奇異的老長官前總裁傑克．威爾許，就是這種典型。他在1980年代上任後五、六年，有感於這是一個龐大的官僚機構，乃要推動大力改革，但遭遇員工的阻力很大，成效不彰；因而如何把他的理念使員工明白接受，成為他苦思的課題。在一次海邊渡假中，他一望無際的海景觸動了靈感，想到「boundaryless」（無疆界）一字，作為他告訴員工組織變革的核心價值，簡單明確的建立起員工變的意識，也造就了日後維繫世界第一的基礎。

很多人聽完我的演講，也會問：你是如何把這麼複雜的東西說得那麼清楚、簡單。我總告訴他們：

一、用新眼睛：我常說「自己像三歲」，這個意思是用新眼睛看世界，時時吸收新的觀念。
二、用心：將你所汲取的資訊融會貫通，你就懂得用簡單的話說出別人認為是很難的東西。反之，如果說不出來，則可能要再思考反省到底懂了沒有。
三、關心：無論在演講或輔導企業的場合，我總是秉持「關心人、關心地球、關心明天」的信念，也常比喻自己是「新思維模式的拓荒者」，替顧客設想，無形中更增加「化繁為簡」的能力。

NEXT CEO - 老闆眼中的明星

[ 商業周刊 ]
你的名字已列在ＣＥＯ候選人的名單上嗎？你，有機會嗎？

在證券界，日盛集團有一張無形的ＣＥＯ候選人名單。

七月四日下午，日盛集團召開經營委員會，六個人參加會議。日盛集團今年下半年的重大事務在這個會議中，以合議的方式形成決策。

參加會議的六個人，除了總裁陳國和之外、還包括日盛金控總經理趙永飛等人。陳國和說：「經營大企業太辛苦了，我計畫一年到一年半之後就交棒。日盛集團下一個世代的領導人將會在這個經營委員會中產生。」

日盛集團總資產新台幣三千零八十億元、員工總數三千七百人。陳國和無意把棒子交給自己的孩子，他的大女兒陳品穎以藝名「關穎」走入影劇業，二女兒陳姿穎還在美國念書。他決定以經營委員會這種集體領導的方式，選出下一個階段的領導人。

「集體領導」選出接班人
日盛陳國和、鴻海郭台銘…十三家企業有六家採用，在台灣民營製造業龍頭鴻海精密董事長郭台銘的腦子裡，也有一張ＣＥＯ候選人名單。

郭台銘計畫六年之後交棒，他已經在六月十日的股東會中表示，鴻海將在近期內把內部事業群擴張為二十個（目前已有八個產品事業群），每個事業群都有一個總經理（郭台銘原本計畫七月份公布總經理名單，但因內部作業的緣故，名單尚未公布）。這一批總經理將是ＣＥＯ的候選人，也將展開一場內部競賽。 郭台銘說：「我的接班人一定要有一個負責任的特質，這是最基本的。至於其他的個人特質，我並沒有什麼要求，重點是他要把業績做出來，每年的業績必須成長三○％以上。」

全球傳統照相機最大製造廠普立爾公司也正進行一項集體領導，世代接班的工程。他們在去年成立一個七人小組的經營委員會，成員包括普立爾董事長黃震智，以及兩岸三地各事業群的總經理級人物。五十三歲的黃震智希望六十歲退休。他說：「接棒的人就在跨區域的經營委員會裡，未來這兩、三年是挑選接班人的關鍵時期。」

一張張的ＣＥＯ候選人名單，在台灣各企業主的手上，逐漸成熟。它將透過集體領導的方式，競賽出新世紀的掌門人。這是機會增多的年代。然而，你能夠擠入交棒圈嗎？

《商業周刊》今年六、七月針對十三家大型企業的負責人進行深度訪談，了解這些企業主的接班布局計畫。結果，日盛集團、建華金控、普立爾集團、錸德集團、永豐餘集團、台新金控六個集團的負責人都一致表示，將以集體領導的方式，挑選新世代的接班人，比例將近一半。

政治大學副校長兼企管系教授司徒達賢認為，形成集體領導現象的原因有兩個，第一是企業主的子女未必有能力，也未必有意願接掌事業。第二是公司走向大型化之後，功能複雜、股權分散，公司的經營權和所有權（股權）完全分離。站在公司治理的角度來看，資深優秀的專業經理人比較適合擔任公司負責人。而在專業經理人爭取領導人寶座的過程中，集體領導是最公平和最透明的競逐方式。

所謂的集體領導，代表的是一個交棒圈的形成。全球最受矚目的案例，就屬多年前奇異（ＧＥ）集團最高執行長傑克．威爾許退休前的交棒圈布局。有一次他在接受訪問時，採訪者問他︰「當你選出這個人時……」威爾許立即打斷：「董事會將和我一起選出一個團隊、團隊、團隊。」他重複了團隊這個詞三次，為的是強調不只會選出一位新的領袖，而是一群人。

入圍第一保證書：經營績效　郭台銘：每年營收多五百億　高清愿：開公司就是要賺錢
威爾許的交棒圈名單，起初多達二十四人，多是各事業部門的負責人。在台灣，交棒圈的形成模式也相近。也就是說，想要在集體領導的潮流中，擠入決策核心群的第一張保證書，叫做經營績效。

所謂的經營績效，指的就是賺錢能力。

郭台銘說，成長是不能懈怠的，鴻海未來的領導人就是每年要讓公司增加五百億元的營收。
統一企業集團總裁高清愿在今年一月及七月份兩度接受《商業周刊》專訪時，曾經對他旗下的兩位專業經理人的賺錢能力，有相當深刻的評論。

一月份的專訪，他談到美國生技公司總經理的適任性。高清愿說：「我們的賴博雄（統一生命科技總經理）作法很對，他去投資美國研發型的生技公司，他們的產品可能要花好幾年的時間才有辦法進入市場，但我們先投資其中一家公司。我們已經投資十幾家公司，這些都是兩、三年內就可以上市，只要他們的股價好，我們就可以賣掉股票。我和賴博雄在一起好幾年，我看他不是只會研究、只會花錢而已，他也會賺錢。做事業還要看人，人對了，就成功了。我們現在的生技團隊很不錯。」

七月份的專訪，他談到台灣的星巴克咖啡一年的營業額是十五億元，一杯咖啡賣幾十元，一年能夠累積十五億的營業額，確實不容易，可是到現在還不賺錢，原因就是成本太高，店面的租金太貴。高清愿說：「台灣星巴克的總經理是廣告界出身的，不太有成本觀念。成本控制不好，就不容易賺錢。可是我們開公司是為了要賺錢，賠錢就是不行。」

打開賺錢大門之鑰：創新，嚴凱泰青睞推出新車的功臣　華信ＭＭＡ推手升執行副總
賺錢能力是專業經理人亮出來的成績單，過程中的關鍵力量就是創新思維。

以裕隆汽車為例，他們在民國八十六年底推出New Cefiro的車種，打開了房車以精緻內裝為訴求的市場；民國八十八年十二月推出ＮＲＶ車種，引領休旅車的風潮。裕隆副董事長嚴凱泰說：「裕隆總經理劉一震和執行副總經理陳國榮等人是裕隆近年來研發創新的功臣。」這幾位功臣現在成為少主嚴凱泰身邊重要的決策成員。

台新銀行民國八十五年推出玫瑰卡，以「認真的女人最美麗」為訴求，成功打開女性信用卡市場，當時的消費金融部門經理謝壽夫和信用卡中心主管蔡孟峰因為玫瑰卡的創新績效，獲得董事會的賞識。而今謝壽夫是台新銀行總經理，蔡孟峰是副總經理，都是台新金控的核心管理成員。
再以建華金控為例，建華金控旗下的華信銀行在民國八十九年二月開創ＭＭＡ（財富管理帳戶）業務，當時多數的商業銀行都不知道ＭＭＡ是什麼業務？華信銀行負責消費金融業務的副總經理賈堅一砸下大筆的廣告費，成功開啟ＭＭＡ業務的市場，目前華信銀行ＭＭＡ業務的開戶數超過十三萬戶，以ＭＭＡ為火車頭的消費金融業務占華信銀行盈餘的六五％。因為ＭＭＡ戰役的成功，賈堅一去年升任執行副總經理，成為華信銀行決策核心的成員。

對於一個有企圖心的專業經理人而言，進入決策核心，只是「參選」的開始，從「參選」到「當選」為公司的領導人，遊戲規則和勝敗因素完全改變，績效不再是唯一的考量，協調性和性格上的公平正直，成為最重要的考量因素。

中國信託商業銀行總經理辜仲諒喜歡默默觀察核心幹部的協調性。中信銀每個星期都有核心幹部會議，辜仲諒放手讓下面的副總經理們發言，意見相左的情形常常發生。曾經有一位副總經理在會議中提出一個計畫，別人提出反對意見，這位副總經理臉上露出不高興的表情，辜仲諒說：「他的包容性不夠，我對這位副總經理減分，以後他晉升總經理的機率因而降低。」

辜仲諒今年四月間曾經向他父親辜濂松表示，希望交出中信銀總經理的位子，辜濂松不表同意。不過辜仲諒說：「我遲早要交出總經理這個位子，而繼任的人選就這群副總經理裡挑選。」
黃震智說，普立爾未來領導人必須心胸寬大，能與其他核心幹部相處，這樣才能發揮團隊的競爭力。

性格更要正直、公平　徐旭東：搞派系的一定出局　張忠謀：不正直的人，我不會放在身邊
「管理學之父」彼得杜拉克（Peter Drucker）在最新的一本著作《Managing In the Next Society》（暫譯為《下一個社會》，商周八月出版）的第六章指出，在未來的企業組織中，有越來越多不是來自我們控制的人員和機構，而是來自跟我們有關係的人員和組織，他們是夥伴，是我們不能命令的人。未來執行長的工作就像是管理歌劇演出，你手裡有一些明星，你不能命令他們，你還有一些配角和交響樂團，還有幕後工作者和觀眾，你必須確保所有的團體加在一起，得到你希望獲得的結果。

除了協調性之外，性格的正直和公平是多數企業主選擇領導人的重要考量。

光寶集團董事長宋恭源說：「居高位的人不能有私心，喜歡搞派系的人會影響組織的正常運作，這種人在光寶集團絕對升不上去。」而遠東集團董事長徐旭東說：「遠東集團的用人策略就是把對的人放在對的位置上，喜歡搞派系的人會妨礙公司整體的用人策略，這樣的人我一定會讓他出局。」

在台積電的「十大經營理念」上，董事長張忠謀訂下的第一條原則就是正直（integrity），正直的優先性甚至高於創新力。張忠謀不客氣的說：「一個人不符合integrity，我絕對不會把他放在我的身邊；假如已經在我身邊了，我一定遲早會跟他脫離關係。」

不能搞派系只是性格正直的檢測項目之一，更重要一個檢測項目是操守。建華金控總經理兼執行長盧正昕說：「貪污是絕對不允許，絕對不能縱容的。建華金控是金融機構，隨便一個貪污可能是兩億、五億元的金額，金額太大了。」華信銀行曾經發生操守不佳的案件，盧正昕的作法就是馬上讓人走路。

不能犯的大忌：策略錯誤、停止學習、隨波逐流
宋恭源、嚴凱泰、吳東亮在接受《商業周刊》訪問時都指出，策略錯誤，導致公司資源錯置是核心幹部不能觸犯的大忌。

而在《商業周刊》這次的十三位深度訪談中，有四位企業主（錸德集團葉垂景、宏碁集團施振榮、裕隆汽車嚴凱泰、建華金控盧正昕）認為接班人不能觸犯的另一個大忌是「停止學習」，黃震智認為接班人不能觸犯的大忌是「安於現狀」、ＩＮＧ安泰亞太區執行董事潘燊昌認為接班人絕對不能「隨波逐流」。

錸德集團執行長葉垂景說，科技業的創新壓力非常沉重，產品的生命週期越來越短。經營科技業，資金不是問題，技術不是問題，創新才是關鍵。企業的領導人如果停止學習，不在公司的核心產品上有所鑽研，就不能帶領整個團隊研發新的產品。錸德集團內部有一個研究所，所有的中高階主管都必須利用假日上課，學期末還要寫論文。

嚴凱泰說：「裕隆公司不能靠著老品牌、老產品騙人。裕隆汽車的幹部也不能靠著老把戲過日子。」裕隆公司總經理劉一震目前在交通大學念ＥＭＢＡ，裕隆的中高階主管經常要到日本受訓。

陳國和說，日盛集團未來需要一個具有通才的領導人。想要成為領導人，必須放棄原有的專業，學習新的事物。以日盛國際銀行為例，日盛銀行未來將走投資銀行的路線，現有的核心幹部必須學習美國高盛（Goldman Sach）、摩根士丹利（Morgan Stanley）等公司的投資銀行策略。
美國麻省理工學院（ＭＩＴ）管理學院教授Charles H. Fine在一九九八年寫了一本有關企業演化的書，書名為《Clock Speed（鐘擺的競爭）》。在書中，他以海龜和果蠅來比喻舊世代企業和新世代企業的不同。

海龜有百年的壽命，果蠅的平均壽命只有兩個星期。舊世代的企業營運模式百年不變，就像海龜一樣長壽，但是進入資訊時代和全球化競爭之後，產品的優勢和技術的領先難以長久維持，企業的經營模式時刻在改變。不能適應市場需要的企業，很可能像果蠅一樣短命。變動和短命，是這個時代的特徵。

葉垂景認為，現代的企業時時面臨「不連續性的挑戰」，意思是市場的變化和新技術的誕生量產，經常以不連續性的方式出現，考驗是斷層式的，危機突然浮現。

這次訪談的十三位企業主中，有五位企業主認為未來十年可能面對的最大經營難題是「全球化所帶來的種種挑戰」，有兩位企業負責人則認為︰「企業新典範和經營新模式不易創造。」

正因為如此，下一個世代的企業領導人將如何產生？要選出什麼樣的領導人，才能創造企業營運的最適合基因排序，避免果蠅化的短命危機。司徒達賢表示，最好的方法就是以制度化的方式遴選。

用制度化的方式遴選接班人，就像果蠅實驗，適者生存　威爾許：這是最難的賭注
這種作法很像生物學家把一群果蠅放在實驗室裡，用不同的生態條件考驗果蠅的生命力，經過多次考驗後，只有少數的果蠅能夠存活，並繼續繁衍後代。這些果蠅之所以能夠存活，是因為他們具有與大環境相契合的基因。盧正昕說：「領袖的個人特質可能是天生的，但是領袖的核心能力是後天培養的。」同時具有領袖特質和核心能力的高階主管，才能脫穎而出，帶領企業面對未來的挑戰。

挑選接班人，是所有卓越企業家最大的挑戰。因為，候選人必須既有遠見，又有經營能力者。因為你不能只有遠見，而達不到任何數據上的成果。

因此，即便接棒布局時間長達六年的傑克．威爾許都說：「這是全世界最難的賭注。你必須賭未來，而不是賭過去。你必須從過去的成績中挖掘出一些訊息。重點是，他們會如何看待未來。因為展望明天才是最重要的事，而不是寫一本歷史書。」