關係有點黏，又不會太黏這個境界是很多企業羨慕的。
一家汽車製造公司長期與一家零件供應商合作。為了持續拿到汽車公司的訂單，這家供應商展現很大的配合彈性，努力了解汽車公司的經營運作，安排即時就近提供零件的裝配線，甚至不時接受汽車公司的削價要求。供應商還鼓勵員工與汽車公司的員工接觸，雙方一起合組橄欖球隊，藉由練球培養更深厚的關係。
表面上看來，汽車公司似乎從這個親近的合作關係中獲得許多利益，但是事實上卻不是如此。因為供應商長期努力經營，贏得了汽車公司的信任，汽車公司不再像對待其他供應商一樣，仔細檢查零件的品質，結果供應商利用這一點，在上漆時偷工減料，即使汽車公司削價，供應商一樣能夠賺進足夠的利潤。
這是親近關係所產生的副作用。法國INSEAD商學院以及美國艾莫里大學的兩位行銷教授，在史隆管理評論（MIT Sloan Management Review）提醒，親近的關係不等於好的關係，公司應該預防親近關係可能帶來的陰暗面。
他們分析，親近關係之所以會產生副作用，主要有三個原因：首先，建立親近關係的目的，在於雙方都能從中獲利，但是為了創造立即可見的益處，大家常常重視短期更甚於長期。
其次，雙方連絡人間建立深厚的個人關係，常常也提供了欺瞞的機會，就像汽車公司不再檢查供應商的零件。另外，當公司業務員與客戶有非常好的個人關係時，業務員離職可能也會把客戶帶走。
最後，雙方為了彼此配合，可能會設定特別程序，以適應對方需求，長此以往，供應商因為不需要對外競爭，或對市場改變做出反應，以致喪失了進步的機會。
他們建議，要減少親近關係的副作用，公司可以從六個方面著手：
- 評估關係。預防是最好的良方。福特汽車的一個部門，每兩年定期輪替負責接洽經銷商的區域經理，以避免公司與經銷商的關係過度親近，產生副作用。
- 把焦點放在利潤。公司與客戶之間的親近關係，最後可能變得很昂貴，例如客戶頻頻要求更低價。公司應該把重點放在利潤，而不是營收。
- 擁有備案。一個關鍵的關係，不應該只奠基於雙方負責人的個人關係，而應該持續有其他人參與，才不會發生員工離職，把客戶一併帶走的情形。
- 共有事物。雙方在資產、設備方面一起投資，這麼一來，雙方都有動力讓關係更好。
- 建立共同的目標。釐清雙方的角色、溝通雙方的意圖。
- 避免猜疑的惡性循環。過份的多疑與盲目的信任一樣危險，當公司保留時，對方也會開始不坦誠。
與人際關係一樣，公司的合作關係也要有點黏，又不會太黏，才能享受親近關係的果實，同時避免副作用。
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